地推魅力之二｜汽车后市场企业、经销商、平台...的打法

本文作者：上海正澜管理咨询有限公司 刘金伟

当生产企业与B2B平台因为流量竞争，生产企业传统经销商正在被平台加盟商完虐的时候，生产企业有没有办法，与平台商实现正面竞争？如果有办法，是什么？

在阐述该问题之前，首先引入一个咨询模型，即兰彻斯特法则。

第一次世界大战中，飞机首次参与战争，弗雷德里克.w.兰彻斯特发现战斗机数量和性能决定了对敌伤害的程度，为纪念弗雷德里克.w..兰彻斯特便以他的名字命名，即兰彻斯特法则。

该法则分为两个模型：
第一法则为弱者法则，即战斗力=武器装备（质）x士兵数量（量）。
第二法则为强者法则，即战斗力=武器装备（质）x士兵数量（量）²

我们假定兰彻斯特第一第二法则是正确的，该模型对于汽车后市场生产企业与平台性企业竞争的启示是什么？能回答开篇提到的实现生产企业与平台企业在流量上的竞争吗？即弱者与强者面对相同区域市场，打法有什么不同？或者说毛泽东经典理论“你打你的我打我的，打的赢就打，打不赢就撤”，如何在后市场生产商与平台商竞争中予以体现，特别特别值得探讨。

平台商因为资本加持，因为互联网应用，通过全国2000+加盟商，实现信息流、物流、资金流的最大化，以低价格、大促销、金融担保三个手段，以战略上的科学，以战术上的野蛮，实现了对终端修理厂强迫式营销，达到销售额与占有率两项指标的阶段性最大化，每个平台商的直接目标不是生产企业的传统经销商，而是出于同一生态位的其他平台商，但区域市场受到伤害最大的往往是生产企业的区域传统经销商。

正所谓神仙打架，小鬼遭殃。

那么我们生产企业传统经销商渠道，难道只能是被动挨打的局面吗，我们生产企业传统售后市场只能萎缩不能雄起吗？

答案是有，但我们生产企业的老板与高管需要改变思维，改变认知。但让一个具有传奇色彩的民企老板改变认知与思维，与在上世纪让日心说代替地心说的难度，应该有的一比。

按照兰彻斯特第一第二法则的启示，得出区域市场弱者与强者不同的生存法则。弱者与强者战斗，应该选择差异化战略。强者与弱者战斗，应该选择集中化战略。即前者应该是游击战，后者应该是阵地战。毛泽东的战略上以一当十，战术上以十当一的最好解释。从抗日战争，到解放战争，三个战役是整个战略拐点，是国共军队数量、武器质量、战场格局的改变的开始。

现假定生产企业属于弱者，平台商属于强者，那么按照兰彻斯特法则，战斗力=武器装备（质）x士兵数量（量），在武器装备层面平台商绝对占据优势，士兵数量全国层面平台商依然占优势，那么生产企业按照兰彻斯特第一法则破局的点在哪里呢？

应该自士兵数量上做布局。即按照聚焦原则，聚焦产品、聚焦区域、聚焦时间、聚焦团队、聚焦政策，实现区域市场绝对优势，实现单点突破到整体破局的改变。

生产企业在人员、费用、时间有限的前提下下，面对平台商无限的竞争，实现有限时间、空间、资源的最大化，以物理压强原理、杠杆原理、阈值原理、密度原理，实现对平台商区域市场碾压式的颠覆，理论上存在可能。但笔者调研中发现，生产企业现在对经销商转型，给予的每一分费用均与进货额挂钩，针对经销商从贸易商向服务商转型，或者没有思路，或者没有路径，或者没有计划，或者没有耐心，但生产企业依然给予传统经销商大笔返利费用，而不愿为经销商转型给予尝试。厂商之间至今还存在博弈关系，而非一体化关系，厂商博弈大大弱化了对终端修理厂份额的占领。而平台加盟商在区域市场以低价格、大促销、金融支持三项呼风唤雨无往不胜，让生产企业自主品牌自由落体式的滑落。



按照兰彻斯特模式的理论，生产企业实现区域市场力挽狂澜式的逆转，成为可能，在这个过程中，生产企业能做会做的方式之一是地推模式。

生产企业必须做，因为平台商已经以资本与移动互联网的双重优势冲击地推模式。

一句话，在后市场我们所有人的真正客户只有一个----修理厂，得修理厂者得天下。