【深度】汽车后市场，HRBP的核心价值体现

在风云变化的市场中，企业如何做好市场布局，人力如何部署，如何让企业高速高效的运转，是个经久不衰的话题。

今天来讲一个人力战略的重要概念：HRBP——

企业为什么需要HRBP?

其实汽车后市场挺需要像HRBP这样的岗位和人才的，HRBP全称为Human Resource Business Partner，即：人力资源业务合作伙伴，是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。他们可以打造企业的管理闭环生态，既制定规则还可以落地执行规则，让整个企业为战略核心目标负责。这个岗位的重要性不言而喻，但是在目前汽车后市场没有完全成熟时，只能让第三方的HRBP伙伴来兼顾这个使命，在汽车后市场中尽微薄之力，砥砺前行。

汽车后市场的老板们其实都很勤勉，我们接触过的创业者和企业家们每天都在努力学习，努力让自己更科学的管理企业，他们不惜重金到各种商学院、大师工作坊学习，但有时结果并不如人意。疫情期间未见面的一个朋友，突发奇想的去了某商学院学习，且花费不菲，但效果不尽人意，他说听课的时候觉得老师讲的都对，也很准确，但是拿回到自己的企业，怎么也“套”不进去，是自己没听懂?那再去复读，一而再，再而三的学习，最终得到一个结论，老师讲的虽然对，但不一定适合自己。

听完他们的讲述，我打趣的说：“这钱也算没白花，至少知道了老师讲的和实际还是有差异的，你们这是想听几节课，就把我这多年的人力战略咨询的活儿给抢了去啊!”几个朋友相视哈哈大笑起来，“真是不学不知道，一学吓一跳，原来你们这活儿这么难啊!真不是想干就干的了啊!”朋友玩笑道。

HRBP的核心价值体现

这就是术业有专攻，在我看来他们的问题一点都不难，只要想清楚几个问题即可，而他们只是身在其中，无法摆脱眼前的局限，所以造就了灯下黑的现状。其实只要自己从自己的舒适区跳出来，原本认为问题的问题将不再重要。

举个例子，朋友原本是做汽车滤芯起家，在行业内也算是小有实力，因为疫情，现在想要在原本的销售模式下进行改革。他观察到，因为疫情，很多生产企业积压了不少库存，这些库存长期没有动销，而且占据库房很大面积，再加之是易燃品，更加难以处理。基于这个痛点，他想要做一个平台，来解决这个问题。想法是个好想法，但是光有想法没用，我们要有把想法落地的能力，才有意义。关于他的这个想法我向他提了几个问题：

如果做成平台，那你将面对的客户群体是谁?是C端还是B端?你需要有明确的用户画像。

平台设计，也就是你的功能设计，当你确定了用户，不同用户会有不 同的功能需求，那你的功能都有什么?

推广，当你的平台设计完成，如何让大家使用你或者大家为什么要使用你，你要有针对的营销推广方案及方式。

产品成长周期预计及预算，也就是这个平台成长周期预计投入的费用及将来盈亏平衡点的时间。

为了这个项目，你预计的组织架构或者人力布局。

这些问题其实在任何项目中都是不可避免的，都需要想清楚再开始，很多时候，我们年轻的企业家们靠着原始的冲劲儿去开始一个项目，往往都会头大尾小，最终铩羽而归。在如今创业环境恶劣的当下，我们更需要稳步前行，不但要有资本的敏锐，更要有职业经理人的谨慎，让自己的每一分钱，都花在刀刃上。

企业无论是员工还是老板，都应该是奔着同一个目标前行，只有目标一致才会避免员工那些“我已经很努力的尝试了”的伪努力。其实每天我们都会遇到这样的企业家，他们商业触感很好，但缺乏落地实操人员，就像拍电影一样，光有好剧本不行，还需要导演、演员、道具、美术、制片人、宣传等一系列人财物的通力配合。

假象：努力掩盖了结果

近两年，随着企业变革，人才结构发生变化，企业中出现了一个很特定的假象，这个假象叫做“我已经很努力的在尝试了”，在这个现象里，我们能看到真正需求方和伪需求方都在努力，而真正对需求负责的只有一个人，往往这个人就是老板或者管理者自己本身，我们来看一个情景，有可能你更能深刻的体会到这一点。

年底项目推进会上，大家都汇报了项目推进的实质情况，并在会上进行了分析，在此过程中，A项目负责人的汇报有些耐人寻味，重要项目没有实质性进展，还在会上提出需要更多资源倾斜的请求。老板在会上没有提出异议，只是决定会后单独让A项目负责人来找他。

会后，A项目负责人找到老板，还没等老板开口，就一股脑儿的把项目中遇到的问题和外界阻碍说给了老板听，不停的说着自己在推进项目过程中尝试了多少方法，他和团队每天加班加点，但还是没有办法推进项目，乍一听这么努力上进的管理者，我们应该体谅他!不但加班加点还提出需求努力改变自我，着实是为了公司为了项目努力。这个时候大家是不是在想他没有功劳也有苦劳?

太对了，太多老板被你们下属的苦劳绑架了，因为在他们心里，他努力了尝试了但项目没有推进不是他的问题，因为最坏的结果是他不干了，换份工作。而不断上演“我已经很努力的在尝试了”这样的戏码，反而让老板觉得他靠谱，是个可用之人。那最终谁来接盘?还能是谁?不还是老板或者公司高管?

因为你的下属不是真正需求方，所以他做的一切不是他真心的需求，反而老板和高管是，他们希望成功，希望项目可以达成，因为他们才是公司最后的防线，这个时候老板应该怎么做?划分节点。其实就是我们常说的及时止损，不要等到最终项目无法挽回的时候再去考虑如何拯救，明确告知项目负责人，你将给与的项目支持及项目达成的时间节点，并与此同时制定相应的奖惩，达成给与奖励，未达成节点给与处罚。这一切并不是为了处罚，而是为了让企业能在把控的范围内，让自己活得更加有余地。

总 结

各行各业的老板们都不容易，而汽车后市场还在成长，汽车后市场的企业也在慢慢正规化，汽车后市场的老板们开始意识到了企业需要人力，需要企业人力战略规划，也许不久的将来他们也会慢慢意识到，企业需要一个HRBP，一个即懂业务，又懂得人力资源部署的岗位。

路漫漫其修远兮，希望汽车后市场的老板们在遇到关于任何“人”的问题时想到我，我愿与大家共同讨论分享，篇幅有限，我们下期继续分享。

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（点击上图阅览《汽后视界》杂志第87期）