上海正澜管理咨询有限公司创始人刘金伟：一个传统滤清器工厂的可能增长之路

2023年11月27日，由汽配圈主办的2023（第六届）中国汽配供应链与渠道发展大会在上海宝龙艾美酒店隆重召开。

以下为上海正澜管理咨询有限公司创始人刘金伟的精彩演讲：

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今天在这跟大家做一个分享，给大家讲一个案例，也算是一个故事。这个分享有三层意思，第一个，是想把我这个主题放到易损件企业上形容“既是，又是，更是”的状态：易损件企业既要有规模，又要利润，其次要有渠道和客户。

第二个，今年在我咨询的过程中，我看到大量的中小企业的老板按照自己的逻辑在创新，实际上在这个过程中遇到很多的挑战和困惑，希望我们这些中小企业少走一些弯路。

第三个，我们希望企业家能思考，你的核心高管是否能够在尊重你的前提下，尊重行业的现状下，提出一些不同的意见，这样更有利与企业的发展。

首先，举例这是一家生产滤清器的企业，同时它也生产刹车片，这家企业在疫情期间，滤清器的销量在一千万以上，刹车片的销量在两百万左右。2022年的年初，这家行业的老板制定的增长目标是300%，他的逻辑是相信疫情之后，品牌销量能够恢复到2019年的水平。第二个，他增加了销售团队，增加了核心高管。第三个，引入了一些新的销售模式。

结果呢，在1至3月份，销售额同比大幅度增长，到5月份开始急速下滑，从6月份开始，和2022年同期相比没有增长的。就出现这样一个现象，就是不推它会滑下来，推了到一个顶点又掉下来。

那么在这种背景下，这家企业的老板操盘手是怎么操作的呢?他采取了以下四个手段，滤清器推出第二品牌，滤清器不仅做了空气和空调滤的低端的品，同时他做了机油滤的第二品牌。

第二个他的刹车片只有两百万，同样做了刹车片的第二品牌，大家知道在销量不够，客户不够，经济下滑的背景下，他做了两个第二品牌，带来的后果会是什么?

第三点，最要命的，这家企业的老板在第一品牌和第二品牌的操作上，就资源匹配上出现的问题。其实这种定位他全部的营销资源，包括人员，团队，费用应该全力去推动第一品牌的稳定，第二品牌应该靠价格，政策，品牌的溢出效应来拉动。但是在操作的过程中，6月份销量滑到2022年同期的水平，所以他所有或者大部分的资源，人力，费用都投向第二品牌，就是实现了第一品牌和第二品牌的错位。

第四个，就是销售团队人效比。如果是这样一个市场的体量的话，有6个人的销售团队，做易损件毛利这么小的产品，人效比是很低的。后果就是品牌稀释，资金占压，库存高企，份额下降，亏损严重等。

如果我们中小企业的老板没有对整个经济周期，包括市场的深刻理解，还是以产品思维来做这样的定位，就会出现这样的运用。

那这个案例给我们带来的启发是什么?我们首先要识别经济周期，比如有存货周期，经济周期，政策周期等等，我想表达的是我们的企业家们做的每个动作，一定要知道今天的中国在哪一个位置。现在有不同的争论，很多人说现在已经从衰退到谷底了，但是大家有不同的意见，因为这个世界变化得太快了。

第二个识别行业的发展阶段，我认为滤清器行业可能是我们中国汽车后市场民族品牌里面淘汰出清的第一个品类。因为这个行业如果大家用迈克尔波特的理论，行业的进入门槛，退出门槛，行业的集中度，毛利率，产品的发展阶段等等，滤清器是去品牌化，品类化，它是渠道驱动大于品牌驱动，是售后市场产能出清的第一个品类。也就是现在滤清器工厂，如果你没有渠道，没有规模，没有性价比的话，老板还在依赖过去十年的所谓的品牌的理念来运作你企业，实际上是十分危险的。

第三个，就是产品的特性，如果按照这个理论，这样的一个品类，无论生产，技术研发，销售，应该采取什么样的策略?实际上是有成熟的科学的，有效的，有路径依赖的解决方案，但是我们很多企业家还是按照自己的思路在操作。

第四个认清公司的核心能力，因为行业特质是不一样的。并且每个公司的基因，或者优势和劣势，也都是不一样的。就是老板一定要知道你是谁，识别你的核心能力。我们的任何决策都要依赖这四点，而且希望我们的老板能够从这四个角度来出发做决策。

站在咨询的角度上，很多人把老师的名声败坏了，靠讲课，靠忽悠赚钱。其实我这个解决方案希望和大家做一个碰撞，站在咨询的角度，我要解决这个问题该怎么做?

第一个滤清器就是利润最大化，份额最大化。首先我的策略，我的机油滤保持高端定位，而且我要强化机油滤的高端定位，保持品牌的优势，并且可以做一些品牌保鲜的总统。

第二，就是滤清器第二品牌里的机油滤和空调滤可以做一个第二品牌，就是要锚定经销商的价格定位。比如代工，然后因地制宜地的置换你现有经销商空气与空滤的产品。大家说你的逻辑是什么?我的主题说作为滤清器这个单品，因为我没有时间把太多的品类说清楚，然后也不想发散。一类易损件一定要有规模，因为规模才能平滩你的费用，然后你要团队。然后必须要有渠道驱动的。

第二点，刹车片产品，我从真实案例来讲，我认为没有必要做两个品牌，因为SKU那么多，两个包装，销量很小，其实可以合并，核算成本。然后可以找一些志同道合的经销商双方品牌共同持有，因为现在工厂，我也做过三个刹车片的咨询，我们南方的老板如果看过金麒麟的工厂就知道刹车片应该什么样的属性了。现在已经不具备让一个做几百万的刹车片工厂重新做一个品牌。这个是由这个产品的属性和特定的经济周期决定的。

然后团队上，因为今天孙总，华利的孙总说最大的问题是人的问题，人上面，公司高管一定要跟公司的业绩挂钩，我们每个企业都要做。但是一定要落到实处。然后刹车片这个单项，如果老板有胸怀，完全可以把股份打开，以期权的方式，让高管除了做一个高管的决策之外，你更以一个股东的身份出现，这样最快地实现一个全员营销的目的。

结论就是第一品牌，他原来的高端品牌是靠品牌驱动的，越难越要坚持。第二品牌，希望或者我从咨询的角度，希望不投一分钱的，完全靠政策来拉动，否则把更动的资源投入第二品，这是根本性原则性的失误，保证利润最大化。所以今天卖滤清器，卖刹车片能够挣钱是非常不容易的。最主要在今天一定获客成本越来越高，然后渠道越来越难得，一定要有客户。

我画了一个图，这个横轴是规模，纵轴是毛利率，下面是风险。我本意想告诉很多企业家，你可以去俄罗斯，可以去东南亚，但是你的企业一定要有基因，在国内市场，规模可以做大的，毛利是比较高的，我们国内经销商的风险还是比较小的。换句话说这个市场是绝对的打持久战咬牙坚持住的。

我认为滤清器既是产品之争，更是价格之争，更是客户之争，然后规模加利润加份额，我特别标注利润两个字，我很有幸跟三头六臂做过咨询，李总跟我说过这样一句话，他说我的想法很朴素，就把我自己累死，把别人干死。这句话实际上我听了还是蛮震撼的，最终这样的一类易损件的产品，首先你要活下来，你要有客户，你没有利润，你就没有团队，然后你必须要有规模，没有规模你就没法降低成本。所以他今天不考虑回款这个因素的话，一定规模第一，利润第二，份额第三。

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