汽配出海与企业全球化布局分论坛：安可锐单军——汽配出海战略要点

2023年7月17-18日，由汽配圈主办、三头六臂为生态大会总冠名、德尔科火花塞为金翼奖总冠名的“2023（第七届）汽配圈生态大会暨金翼奖颁奖盛典”隆重举行！服务全产业，引导市场发展方向，探讨行业动态和市场痛点，本次大会将是一场见证企业进步、推动产业升级，点燃激情，再次携手出发的大会！

以下为汽配圈生态大会分论坛——汽配出海与企业全球化布局！安可锐(北京)咨询有限公司高级顾问单军先生的精彩演讲内容：

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今天我跟大家分享的话题是汽配出海的战略要点。汽配出海，像前面几位嘉宾所讲的，不是一个新话题，汽配出海造就开始了，只是中美贸易冲突之后，汽配出海面临了更多的不确定性和困难。刚才宦总讲了，我做着做着觉得出口有问题了，我要做内销了。

现在中国的整车出口到了400万辆了，郎学红秘书长今天上午讲的，中国整车出口，我们又看到了新的机会。整车出口之后是不是会给中国的汽配出口带来更多的商机。这两个事情叠加之后，给我们各位想出海的汽配人来说，就要重新坐下来讨论一下这个企业的战略问题了。

中国最领先的30家国产企业，这是全球的前15家。15家里面除了宁德时代，这张是第五名，其余14家我们都不陌生，在过去的20年、30年之间，其余的14家都在这个上面。也就是说，汽配行业的全世界领军企业就那么多，没有太大变化，这些不仅是全世界领先，他们也在中国这个汽配行业里面是翘楚。

我们的汽配出海，借着这个赛道出海的，他们在中国采购了很多产品，然后我们出海了。广东、浙江很多民营企业都是这么做了。我们的浙江水平也达到了，这个是我们最早出海的部分。

我第一次知道汽配出海的规模有多大，上午讲的800亿美金，这是我们现在的规模。有多少企业我不太知道，我临时在网上查了一下，国营企业91家，民营企业4467家，我相信这肯定不是完整的，有更多企业，尤其是做售后的，不在这个平台上面，这是我们现有的规模。如果加上在座各位继续要出海的，大概我们就加入这样一支宏大的队伍里，我们要出海。

那么出海的趋势会发生什么变化?

第一条，我们还会继续涌入全球国际化的供应链里面，但是机会在，危险更多，随着国际环境的变化，这当中的交易风险会越来越大。第二条，整车出口，我们累积300万、400万的出口，只要累积下来，5年、8年之后零部件的需求就会很大，目前这些售后更多是整车厂自己在服务的，将来也会成为在座的各位汽配从业人员，我们汽配行业的机会。第三条，数字化的机会。亚马逊介绍了美国亚马逊国际怎样通过数字化来带给我们机会，其实在国内我们有很多行业已经走出去了，中国在数字化行业，我们在国内不差于世界最领先的这些公司，我们是跟他们并肩的。这一部分的有时也会随着我们的汽配出海，帮助我们走得更好。

我要出海，成功要素是哪些?以外企20多年的经验，看看外国人当时是怎么进来的，他们是怎么打进来的，从这个角度来看。看战略适配，要配合我们这个企业，是不是合适，我们可以讲各种各样的战略，但是是不是能解决问题，我们回顾一下理论框架，更多的是介绍我的读书心得，介绍一本书，叫《战略历程》。

实施和调整协同借力，我重点不在公司内部怎样实施战略，而是跟大家介绍一下，我们会借助外力，比如我们借助亚马逊，借助更多的其他外力出海的时候要注意什么。

他山之玉，先介绍汽配制造出口。我们当时出口的时候是成本，我们有响应速度优势，任劳任怨，要加班就加班，还有整体的配套能力，中国工艺整体配套能力大大助力了我们的产品出口，这跟我们过去二十年、三十年的中国民营企业所有出口的优势相类似。

汽配相关的软件和数据服务的出口，我们国内积累的这些技术优势正在帮助我们。举例，他们都是积累了国内的优势走出去，走出去敢为人先，把当地的技术需求和中国的技术优势结合起来做成了，他们很少去英国见面，就在里把软件做成了。力洋去了日本、马来西亚，都在疫情这三年里面，这些软件公司都走出去，他们敢为人先。当大家觉得我是不是在躺平的时候，是不是坐在家里坐等疫情过去的时候，他们继续在努力。软件适合在家研的生意，但这些会成为其他人的成功要素。成本和优势，这些软件公司也有成本和速度的优势。

国际品牌是怎么进来的?

我们通常会说国际品牌进来，产品好，他们有成熟的服务体系。我今天想提一下，他们非常依赖在中国当地的团队和合作伙伴，这个跟我们要走出去一样，我们需要当地的合作伙伴，需要找到当地的外力来帮助我们实现这一点。

在外地这么多年，看一下外企进入中国的成功要素，跟大家分享一下。

OE主机厂产品的延伸，所以有品牌力，他们进来就是OE来的。

有产品力，是长期的产品力，可能有30年、50年，甚至百年，一直在做这个产品，一直持续的开发质量和服务保证，我们刚刚学步而已，他们已经做了几十年了。他们更有稳定进取的本地团队，不是说所有的外企都有进取的本地团队，做得好的外企肯定有本地的、进取的，这个团队本身有进取心。这两个如果比喻一棵树，它们就是根系，没有这三项你不要做，这是条件。接下来就是一个优秀的经销商，经销商和品牌商、生产商结合起来，1+1>2，两个公司的战略需要同向，两个公司的战略不同向，一会儿就分开了。

第三项，严格的管理，其中最重要是价格管理，这个价格管理是企业的自控能力，是不是能关注自己的目标，关注自己的压力，这两个放在树干。

其实NGK那些公司在中国都用这个公司帮他们做全渠道的数字化能力的建设，数字化的公司在干什么?他们是一个数字哨兵，但是他不仅仅是数字哨兵，他们知道那棵树叶需要什么样的养分，了解的更多，才能让这棵树长的更好。对照这棵树我们看一下我们自己，我们今天要走出去的时候，看看我们的产品力在哪里，我们有没有品牌，有没有当地的强大队伍，或者我们有其他的根系，我们是什么，我们先考虑一下。我们是怎么来确保这个树干的效率的。我们的秘密武器到底是什么。我们数字化武器是什么。

中国人现在出去都觉得外国非常落后，因为我们用惯了支付宝、微信支付，一到外国，怎么这么落后，这是我们的秘密武器。当我们把我们产品卖出去的时候，我们是不是上了这个秘密武器，这个秘密武器是不是帮助了我们，这个给大家做一个参考。

我们回到战略，这本书的名字叫《战略历程》，我建议大家到知乎上查，如果没时间读，支付上有很多专家帮我们消化好了，大家看一下提纲就好了。我拿两张图，一张图是强调与市场趋势适配，另一张图是与企业自身发展阶段适配。

这个说的是可智慧的确定的市场，往上走就是不可预知的混乱市场，这是讲市场。这里是理性的，这是自然的。我们公司内部确定战略的时候，是用理性的方式出发，还是用自然的方式出发。理性的方式，也就是外企来了，外企都是这样做的。自然的出发，我们广东人坐在一起饮个茶，自然就做了，没有好坏。

对于成熟的市场定位学派，理性的做法是最适用的。但是奇怪了，当这些外国企业进入中国的时候，中国是一个不可测的市场，快速发展市场，交给他们团队几张PPT，战略是一个理性的做法，他们你们去干。为什么有的企业干成了，有的企业没干成?这里最大的差异来自于我们的经销商。中国的经销商是靠饮茶就把战略确定，马上就去做了，企业家学派。所以他们最适合处理不可测的混乱的市场需求。

外企在中国的成功是完美的嫁接了他从本土来是一个理性的、有组织的、确定的市场，拿一套方法论出来制定战略。到中国之后，中国的老板们不管你讲什么，他有他自己的做法，他弥补了哪些缺陷，最后把事情做成。

我们往外走的时候，我们到底要去哪里?我们要去一个很混乱的市场，我们到底要怎么办?如果是去一个很有序的市场，我们主要卖给欧洲，那你按部就班做就好了，没人会跳你的票，那些也没有人跳他的票。你到一个不成熟的市场，今天见你明天不见了，那当然是炮，所以是不一样的战略。

我不知道在座各位的企业发展阶段在什么状况下。这本书说我们制定了战略，如果看到有一个1，123456，这样一个8字，老板制定完战略以后马上行动，我们身边都是这样的，行动之后团队会跟你反映，这个战略下去走不通，老板肯定跟你说保持队形，要加持一下，我们继续按照战略，我的战略是不会错的，虽然我是饮茶饮出来的，我不会错，你们保持队形继续往前走。走着走着发生危机了，过一会儿这个危机又变成混乱，因为各人有各人的对策。

中国领导人老板们的魅力来了，他往前一站，我到中国第一线，我去拜访客户，我去法兰克福，我自己去看，到底发生什么事情，为什么我的战略你说我不对，我自己去。去到之后，他收集很多创新的做法，他通过他的个人网络学习到哪些做法是新的做法，可以解决这个问题，回来用这个做法马上行动，回到企业家行动，接着又重新有新的战略。我们的民营企业都是这样走过来的，外企何尝不是如此。

我们在外企的时候也是先来一个战略，我们做着做着下面把它调整了，这是常态，战略就是这么来的。通过这样一个循环，形成跟自己企业的匹配。所以不用担心我起点是怎么做的。

如果要出海，我们一定要把它看作一个战略问题。那战略问题是有不同的思路可以来实现的，那战略问题最重要的是调整。跟大家分享适合调整怎么来做?我只关心借助外力部分，因为没人知道你们企业在发生什么，你们自己最了解，你的团队、你的资源是什么样。

借助外力，我们就要借助什么样的外力往外走。亚马逊刚刚介绍过了，我再介绍一些公司，这些公司可能大家都接触过，这些国际采购集团，国际的销售平台，目前据我来看是最安全的平台。如果面对现在国际政治这么不确定性的情况下，这些国际通路，他们的经验，他们的市场覆盖，是最能帮到我们的，跟他们联系一下，看看他们是不是能帮到我们出海。

中国的跨国供应链运营商，三个例子：建邦科技，一个上市公司，8字头的，他们上市很多年，一直是做中国的汽配往外走的，他们不是制造商，只做供应链。我们知道新康众也在往外扩展，利用阿里巴巴的平台，今天新瑞立也在做这样的事情。

搭上中国数字化这条船，刚刚讲的力洋、X3，还有更多的公司，他们在海外做什么，他们能帮我们做什么。在过去100年，汽车是从西方来的，汽车配件也是按照西方的逻辑来发展这个市场的，所有都按照西方逻辑。只是最近我们有数字化之后，像这棵树上，我们有人站在高顶上，以前没有，刚刚亚马逊跟我们分享这个数据，我们要进入亚马逊才能拿到这些数据。我告诉你，有更多的中国公司有更多的海外市场数据，跟他们联系一下，看他们能给我们什么帮助，他们在做什么，对我们非常重要。我们和他们一起来参与全球汽配行业的改革。

第一条路是循规蹈矩，跟着国际采购集团走。

第二条路是跟着我们内部的合作伙伴往外走，类似新康众、建邦科技。

第三条路是利用数字化再走出一条新的道路，新的道路是最难的，风险最大的，但也有可能是获益最大的。

在海外战略实施当中，我们还会碰到这么多平时不太处理的事情，如果你要跟他们做合资、收购会碰到交易的问题、金融分析等问题，我们看到市场有会计的、数据甄别，他给你的意大利数据不知道是对还是错。今天郎学红秘书长上午讲了很多。你到海外市场一点儿头绪都没有，你必须学会怎样甄别这些数据，数据都不是假的，但是怎么样的解读对你才是最有用的，这个非常重要。

跨专业的，还有创新专利，争议和仲裁，我们去的时候都是蜜月式的，过了一段时间，到底怎么来处理这些事情，出现危机怎么办。然后战略，我们做惯了中国的做法，在中国什么地方都能做。但是海外市场有很多约束条件，比如竞争和反垄断，法律是不一样的。还有一个很有意思的，业务报告，你在海外做了之后，他给你的报告是不是你想要的东西，你怎么做，跟国内的报告怎么整合起来，这些因素都是我们不熟悉的。

我把这些因素分成四类：这是交易和金融的;公司战略的，我不是要去诟病，我只是往外扩张;我特别强调，去之前想好离婚关系怎么打，想好怎么撤退，争议怎么解决，你想好没有，你准备赔多少钱想好没有;我只考虑经营问题，怎样挣到钱。我们刚刚讲过数字化的程度，中国和国外是不一样的，我们怎样才能帮助对方或者那个渠道来进行数字化转型。亚马逊是一个先进的特例，其他地方不见得如此，还有一大堆的传统经销商在里面。

亚马逊今天讲了，电商的覆盖率只有5%点几，最近才10%左右，在美国，电商也只有10%点几，90%是非电商的，还没完成数字化转型的，你怎样跟他们去沟通。这四大类问题是我们往外走会面临的不太熟的问题。

安可锐，我也是公司的高级顾问，这个公司是原来安达信的欧洲团队，安达信25年前停止之后，欧洲团队一直在做。他在北京为我们做央企的出海，我们在中国做了20年，央企的各种大项目我们都做过，帮助中国企业往外走，非洲、欧洲、美洲、南美洲、东南亚、印度都做。关于汽车行业，我们帮助过汽车制造商、OEM的零部件供应商，还有售后企业，走向欧洲。我们做过市场调查、商业计划、并购、商业建模，更简单的只是估个值我们都做过。

我的分享就到这里，最后留一个问题给大家，关于出海，你现在最想解决的问题是什么?有兴趣我们会后再来交流一下这个问题。非常感谢大家的时间，谢谢!

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（点击上图阅览《汽后视界》杂志第93期）