后市场头部生产企业高效成长策略：高维思考+低维行动

2021年已经到来，我们正面临后疫情时代的各种不确定性，对于后市场零部件生产企业来讲，考验正在开始。

高手输于趋势，新手输于常识。

以后市场每个品类头部生产企业为代表，在主机配套、外贸出口、售后市场三块主营赛道上，呈现出冰火两重天的格局。外贸出口业务持续增加，但因为人民币升值导致有规模没利润，主机配套业务相对稳定但账期进一步延长，售后市场业务出现自主品牌与贴牌销量严重背离。

头部生产企业售后市场销售额出现低增长或持平状态，自主品牌呈现20-30%的下降，联盟连锁平台贴牌业务增长50-100%，因为涉及相关企业财务秘密不能公开，据笔者调研了解信息大致如以上比例。

自主品牌与贴牌业务因为历史基数不同，所以下降比例或者增长比例大致代表两个品牌两块业务趋势，直接结果是导致生产企业应收账款增加，毛利率下降，自主品牌萎缩，贴牌业务飙升。

在笔者调研过程中，头部生产企业生产主管在车间，从交付品牌与数量两个层面已经对销售主管提成异议，即为什么自主品牌下降贴牌上升没有改善，而且越来越严重。自主品牌与贴牌毛利率不同，产品交付价值不同，如何保证2021年自主品牌与贴牌两块业务均衡发展，作为专门为后市场头部生产企业咨询的人士，我们也在深度思考这个话题。

《价值》

近期高瓴资本创始人兼首席执行官张磊先生在专著《价值》一书，为投资界指明投资的方法论与执行框架，对我们咨询人士同样具有借鉴价值。在众多观点中，最让我醍醐灌顶的金句是"高维思考，低维执行"，其核心理念在于做投资决定时，以高维思考低维执行作为底层逻辑与执行框架，那么这句金句对于汽车后市场头部生产企业破解三个业务赛道，平衡自主与贴牌业务，同样具有借鉴价值。

以笔者曾经服务的刹车片头部企业为例，借鉴高维思考低维执行的底层逻辑与执行框架，要求企业董事会与管理层，以规律以模型以工具，制定公司年度战略规划，充分评估汽车后市场产业、刹车片行业、自己企业、刹车片产品四个维度，并借鉴迈克尔·波特五力模型，由销售部、市场部、财务部、生产部、采购部等部门综合评估2021年年度规划，最后由销售部与市场部按照董事会的意见，分解2021年各项销售指标、利润指标、费用指标等财务指标，特别对自主品牌与贴牌业务综合考量，站在五年甚至10年以后看今天的后市场布局，站在集团的层面考虑自主品牌与贴牌份额。

迈克尔.波特五力模型

高维思考，强调思考，强调设计，强调运筹帷幄，强调未雨绸缪。

低维执行，强调精准，强调灵活，强调利出一孔，强调全力以赴。

后市场头部生产企业在自主品牌与贴牌之间的平衡，结果是销售额、毛利率、应收账款的此消彼长，启示背后更是战略的考量。后市场以刹车片为例，难以出现汽车后市场的富士康，因为长SKU，多配方，低标准，以及需求方对品质要求的极度多样化，让供给方因为企业生态位不同而都有生产空间，所以要求生产企业必须做自己品牌，不能以贴牌业务作为后市场业务的绝对选择，否则一旦被联盟连锁平台放弃将面临订单清零风险。

头部生产企业因为是该品类的头部企业，后市场自主品牌业务已经是行业第一，而因为自身贴牌规模放大，同时因为联盟连锁平台高速成长，导致自主品牌份额下降20-30%，在保证自主品牌份额的同时提高贴牌份额，是每一个后市场生产企业的理想状态。

理想丰满，现实骨感。

面对此消彼长的趋势，给自主品牌最大营养，保证自主品牌份额是王道，最大营养是什么？

第一是干部，把公司最好的干部投向自主品牌团队，人永远是第一位的，但在现实咨询的过程中，我们感到理论与实践的差距，真正能够做到的企业不多，按照惯性想当然地任用干部是常态。（"干部"一词在毛泽东选集中有明确的解释，感兴趣可以去看看毛泽东老人家对干部的理解与诠释。）

第二是费用，一力降十会，即一个力气足够大的人可以打败十个会武功的人。战役等于战力乘以战法。其中战力的核心是子弹，而营销再多的技巧都少不了费用的支撑，故应该对自主品牌事业部给予最高最多的预算。

第三是权利，从CEO到CMO到CGO职务的演变，公司应该给予自主品牌干部与团队相应的权利，因为权利、责任、收益三者是统一的，所以必须以充分的授权，保证自主品牌事业部的运营顺畅。

后市场头部生产企业的自主品牌与贴牌两块业务，在2021年如何平衡，如何有发展，如何协同作战，是我们咨询公司的课题，更是我们头部生产企业董事长与总经理的课题，没有标准答案，只有底层逻辑与执行框架供借鉴。

高维思考，低维执行。

（点击上图阅览《汽后视界》双月刊第80期）