上海正澜刘金伟：竞争、转型、增长，压垮零部件生产企业的三座大山来临！

后疫情时代，民族品牌零部件生产企业，面对高竞争低增长的困境，按照正澜管理咨询提出的增长地图，结合正澜管理咨询企业的案例，在2020年最后四个月，如何做好组织调整力挽狂澜？

调整从内部开始。

调整从今天开始。

调整从干部开始。

后疫情时代汽车后市场零部件生产企业面临三座大山，竞争、转型、增长。

第一座大山，竞争问题。

零部件生产企业面临多重立体式竞争。线上与线下、联盟连锁与传统经销商、外企与民企、2B 与2C业务，多重立体式竞争导致生产企业对渠道控制、价格管理、产品区隔等矛盾集中爆发，超出生产企业以往的管理经验和常识，特别在疫情期间增长放缓或停止或倒退的背景下，对竞争带来的系列矛盾，不会解决，不敢解决，纠结、徘徊、犹豫，让解决问题的成本无限放大。

第二座大山，转型问题。

零部件生产企业面临渠道数字化转型，包括从工厂到经销商，从经销商到分销商系统，从分销商到修理厂三个阶段，从产品流向、流量、流速三个维度，从经销商、分销商、修理厂的CRM数据、行为数据、交易数据三个数据流，必须依靠IT系统支持，渠道数字化转型是零部件生产企业渠道化转型必然选择，联盟连锁平台，包括京东、腾讯、阿里投资的汽后平台看，已经充分向渠道数字化转型加速迈进，对于民族品牌零部件生产企业而言，渠道数字化既是费用问题，又是人才问题，更是时间问题，三个问题叠加导致转型问题成本无限放大。

第三座大山，增长问题。

零部件生产企业面临增长放缓、停止、倒退三个状态，特别部分工厂业务缺少主机板块，出口依赖美国为代表的疫情严重市场，纯售后业务占比高，下滑严重的生产企业，增长已经成为一个生死问题。因为汽后市场已经成为一个存量市场而非增量市场，导致增长方式从驱动型增长向内生型增长转型。增长难度加大，增长成本增加，增长周期延长。

三座大山倒逼生产企业老板自问，推倒三座大山，打破后疫情时代增长魔咒的不二法宝是什么？

华夏基石彭剑锋认为在VUCA时代，一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题，不是来自于外部环境，更不是来自于竞争对手强，而是来自于内部。

从内部来看，我认为首先是来自于干部，来自于组织骨骼不强，干部太弱。如果将企业组织视为一个有机体，那么企业家就是大脑，员工是手脚，而干部则是承上启下的躯干 (骨骼) ，所以，“正确路线确定以后,干部就是决定因素”。华为、阿里、小米等优秀企业都专门设立总干部部，将“建组织、出干部”作为企业组织能力建设的两大核心命题。在企业经营管理实践中，干部如果没有危机意识就是企业最大的危机；干部责任感的缺失，就是一个企业最大的威胁；干部能力的滞后、跟不上，就是企业转型升级面临的最大的问题。

汽后零部件生产企业根据公司发展战略规划，设计与竞争、转型、增长三个关键词相匹配的组织架构、薪酬设计、绩效考核系统，实现销售部与市场部双轮驱动，实现新客户开发增长、老客户培育增长、区域市场试点增长、联盟连锁增长、外贸出口增长五条增长路径的良性增长。保证五条增长路径实现增长的核心，建立增长驱动型组织架构，打破传统金字塔型的组织架构，调整从内部开始，从今天开始，从干部开始，为走出后疫情时代高竞争低增长困境打开突破口。

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（点击上图阅览《汽后视界》双月刊第77期）