我国灵活用工仅占1%，后市场企业打造轻资产运营模式的时刻到了

在中国举国之力、上下一心的抗击下，病毒在中国基本上得到了有效控制。但几乎所有人没有想到，在全球范围内，病毒仍在肆虐，且不知何日能够宣告抗疫胜利。甚至有专家表示，抗击疫情将是持久战。

疫情直接影响的就是全球经济。中国这个面向全球的生产制造大国，产品产销量、订单因此大幅下滑。特别是汽车产业，由于全球各大品牌主机厂纷纷宣布暂停生产，产业链的上下游也随之停滞，后市场也感受到了彻骨的寒冷。

当然，疫情只是诱因，负重前行的汽配企业，在产业互联网大趋势的今天，该如何调整状态与节奏，全新出发？

一、转变思维，学会放弃

改变一个人的思维定势是最困难的，但只有蜕变，才能重生。

由于人性的特征，很多企业贪大求全，盲目扩张，往往把自己的企业做成了综合性大杂烩。例如海航，从航空运输业起家，不断"买买买"，产业涉及商业服务业、零售业、互联网、批发业、电器机械和器材制造业、航空运输业、计算机、货币金融服务业、软件和信息服务9大版块，但从去年下半年起，海航流动性危机凸显，债务压力陡增，又迅速切换至"卖卖卖"，断臂求生，以解决资金链危机。必须承认，海航是个长袖善舞的资本高手，但盲目扩张，人才梯队跟不上，国家宏观政策收紧，再加上疫情给海航主业的致命打击，让海航步入了生死存亡的境地。

业内有一家滤清器制造企业，从代工做起，发展良好，品牌在国内小有知名度。但今年我去调研时发现，这家企业又扩充了刹车盘片、润滑油、雨刮器等生产线，他们的目标调整为打造易损件品类平台型企业。理想很丰满，但现实却是，这个品牌在经销商和消费者层面还未形成足够的影响力，特别是在高端车型消费群体中，品质、认知度、溢价力还不够。在这个阶段就寻求多元化发展，我个人感觉为时过早，即使能够成功转型为易损件平台型企业，但仍无法与高端品牌争夺市场。当前仍进一步应夯实自己在滤清器产业的影响力、品牌知名度、市场占有率，这才是根基。就像恒大地产，虽然在房地产行业呼风唤雨，但恒大冰泉却投资数十亿依然夭折。

做企业者，一个很重要的能力就是学会自我剖析——我的核心竞争力是什么？我的目标与方向是什么？明确这些之后，坚定前行。面对暂时的利益，要懂得放弃，足够专注于主业，才是一个企业长续稳健发展之道。总之，掌握整合、共享、创新的思维，是实现轻资产化发展的前提。

二、非主营业务外包

耐克、阿迪达斯，甚至彪马、纽巴伦，他们只做设计研发、品牌营销、渠道销售，但原材料采购和生产制造环节，都是外包的。苹果，同样如此，利润最薄的制造环节，它甩给了富士康。

在当今的供应链合作共赢时代，不管是中小企业也好，还是大企业也好，必须要学习现在最先进的供应链思想，专注自己的核心业务，把非核心业务外包。

但中国的很多中小企业，不知道怎么运用供应链思维改变自己，怎么用供应链思维使自己转型升级，甚至很多企业大而全、小而全，本着肥水不落外人田的精神，到处捡芝麻，挣小钱，导致企业家的精力不专注、不够用，看似繁荣，可是在企业内部，决策、信息传递成本和管理成本上升，目标分散，效率低下。而另外有些企业则专注到了尽致，例如上海瑞尔，十年如一日，坚持以产品研发为导向，一个小小的阀体，竟配套供应到全球包括BBA在内的50多家主流汽车主机厂，当汽车产业遇到波谷时，这样的企业由于技术、质量过硬，订单量较为稳定，反而是受冲击最小的。

三、产品类数据共享

信息不对称，是一柄双刃剑。时至今日，仍有很多人依靠信息不对称赚钱，但同样，信息不对称也造成了产品积压、资源浪费。

在汽配流通领域，涌现出越来越多的汽配联盟，都是以共享库存、解决积压产品问题，作为抱团取暖的合作点。但这还远远不够，真正数据共享，应本着产业互联网的精髓，结合区块链的应用，串联起产品需求、产品生产、物流、分销、消费者，产品数据共享，打造一个共享的物流、共享的商流、共享的信息流、共享的营销，给品牌直达终端修理厂、直达消费者，帮助门店采购，形成整个流通行业的高效化，形成这个行业的集约化，形成这个行业未来更加扁平化、社区化、共享化。

在汽车产业，已经涌现了一大批这样的产业互联网平台，但从实效上看，各家都面临着商家坐壁上观，不肯全力入驻的问题。

四、技术共享或合作

商会在调研时发现，制造业企业苦于信息、资源的不对称，往往在技术研发创新等方面，仍采用最传统的方法，聘用技术人员、团队，闭门造车，自主研发，常常遇阻走弯路。例如北京和山东各有一家研发OBD系统的企业，一家耗时一年多，另一家耗时8个月，在人财物力上投入巨大，结果发现，两家的产品80%以上功能重叠，其它部分互有优势。如果在研发之初即开展合作，至少要省掉一半的时间成本和投入。

包括中科院在内的各个科研院所，也常常存在同样的问题，他们人才、技术、实力雄厚，每年有大量的研发成果，但却得不到有效转化。为此，商会搭建了产研对接平台，自2019年起在重庆举办首届对接会，帮助企业与科研院所对接，取得了一点成效。在产业遇冷的今天，仍需更多的平台对接行为，帮助企业解决技术研发需求、成果转让、技术团队共享或合作。

五、共享式人力资源

在公司制的天地里，传统企业的边界正在瓦解，互联网已经开始重塑组织关系。为降低企业用工负担、迅速恢复生产力，用工模式正在转型。其中，人力资源企业向平台经济过渡是可预期的趋势。集团企业管理的大共享思想被激发。几乎全球的500强公司都建立了不同类型的财务共享中心，并取得既可以起到监督、控制的作用，又能节约成本，提供更好服务的效果。

在这样的基础上，盒马生鲜与西贝、蜀大侠等实现"共享员工"来纾缓企业及员工个人压力，该模式也逐渐成为众多交通、餐饮、新零售等传统行业转型的代表。

创客共享经济online交易平台也应运而生，例如智多多。即"企业平台化+员工创客化"。主要面向年交易额几十万的高端人群和有创业想法的个人，帮助个人微创业，以及帮助企业组织创新、降低人力资源成本及财税优化。

有数据显示，在美国和日本等发达国家，灵活用工渗透率已经达到32%和42%，而我国目前除去劳务派遣后灵活用工仅占1%。随着技术手段、平台经济模式的创新，灵活用工在匹配效率上得到提升，人群扩展和行业扩展成为趋势。适用岗位也衍生到中高端，从劳动密集型行业扩展到科技、教育、IT、医疗等更复杂行业。

民营车企的代表——吉利集团也在开发汽车共享用工协同平台：将吉利的人才蓄水池，免费开放给苏浙长三角重点地区中小微企业，提供人才供需对接及人事服务，基于行业大数据进行人员精准分析与匹配，形成对不同产业、不同企业之间人员供需周期性互补，减少企业的人力成本压力。

部分超大型产业集团，开始打造人力资源共享服务中心（HRSSC），即采用互联网技术，企业将人力资源的行政性业务整合到一个网络平台上，其他部门可以通过这个平台了解、咨询和办理人力资源的业务，业务范围包括员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等。

轻资产运营是国际著名管理顾问公司麦肯锡特别推崇的战略，与以自有资本经营相比，可以获得更强的盈利能力，更快的速度与更持续的增长力。

当然，不具备核心能力或根本不知道自己核心能力所在的企业，是不宜实施轻资产运营的。

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（点击上图阅览《汽后视界》3-4月刊）