正澜管理刘金伟：生产企业主导经销商转型已势在必行

笔者 8 月 23 日至 25 日在青海西宁市场调研，对象是正澜服务的一家生产企业在青海的经销商，目的是分析作为个体经销商其外部面临的威胁与机会，内部具备的优势与劣势。历时三天通过文献调研法、问卷调研法、深度访谈法三种方式，对该经销商在青海市场与西宁市场的布局，做深入、系统、全面的诊断，得到服务企业老板、经销商老板与销售团队的一致认可。

生产企业主导经销商转型，不是做与不做的问题，而是什么时候做、怎么做的问题。

文献研究法，通过正澜老师搜集、鉴别、整理文献，并对文献进行研究，形成项目的基本事实基础。

问卷调研法，运用正澜老师设计的统一问卷，对公司进行全员调研，以了解公司成员对公司管理的认知和意见。

深度访谈法，以公司核心管理人员（特别是营销中心人员）作为访谈对象，进行深入的、直接的、个人的访问，以揭示潜在的动机、信念和态度等。

在走访市场期间，影响汽车后市场的一个震撼消息传来：“阿里天猫汽车、金固汽车超人、康众汽配在一起了，阿里巴巴 16 亿元成为三方合资公司第一大股东”。让我这个专业服务后市场民族品牌生产企业的咨询公司负责人，深知这个消息背后的巨大威力。

   >>>> 信息摘要如下： <<<<

1. 新公司将启动新零售汽车服务门店招商，目标 5 年内升级 30000 家汽车保养、维修店通过“天猫车站”认证，为车主打造可信赖的汽车后市场首选服务品牌。

2. 天猫为中国最大的汽车后市场零售平台，新公司供应链体系覆盖全国 8 万多家门店。

3. 新公司将向汽服门店开放正品供应链体系，核心配件将配备条形码，消费者可以用淘宝、天猫 App 扫码溯源，识别配件真假。

4. 新公司在全国近 30 个省份拥有中心仓库、区域仓、门店前置仓共计近 600 个，覆盖 70000 多家维修企业可实现“五公里 30 分钟送达”。

5. 金固股份后市场业务体系轮廓逐渐清晰，每个业务板块对标的美国公司均拥有过百亿美金的市值。此次整合对中国汽车后市场具有里程碑意义，将是资本、供应链、互联网、联盟连锁、大数据的整合，是后市场独角兽的正式发声。

作为传统生产企业的经销商，从贸易战向服务商转型过程中，既有外部环境的制约，也有自身能力的欠缺，若生产企业不能主导经销商转型，则自建体系经销商与联盟连锁体系经销商，与其他品牌体系经销商竞争中，将处于被动挨打状态。其直接结果是经销商进货量下降，进货频次下降，生产企业应收账款金额增加，账期延长，即生产企业的出货量将从量变到质变的萎缩，荷花定律必将发挥效应。

阿里天猫汽车、金固汽车超人、康众汽配整合后的新公司，对后市场生态系统的影响，其影响是先慢后快的过程，是洗牌的过程，是重塑的过程，是颠覆的过程。

生产企业如何主导经销商转型，结合笔者咨询过程的经验，特提出以下三点不成熟建议供参考：

第一，生产企业 Marketing 与 Sales 双轮驱动。

Marketing 特指市场总监，Sales 特指销售总监，两者是阴和阳的关系。

销售总监职责以销售为主，以执行为主，以绩效为主，主阳。市场总监职责以谋略为主，以策划为主，以布局为主，主阴。相生相克，相克相生，生命不息，循环不止。

生产企业的销售团队给予经销商顾问式营销，站在经销商立场，跳出自己产品看自己产品，为经销商管理运营提供咨询意见，就能够减少经销商对企业促销、账期、债权等的要求，经销商则最大程度增加提供顾问式营销企业的产品份额。

第二，按照模块设计生产企业为经销商转型服务的体系。

笔者在上市公司服务期间，结合自己的工作实际，迫于业绩压力与客户倒逼，用两年时间设计并实施了一个为经销商转型的体系图。经过四年以来咨询服务客户的多次迭代，该体系已经对多家正澜服务企业绩效构成影响。

每个生产企业可以按照自己需求设计体系，需要考虑因素包括企业所在行业的进入与退出壁垒，行业竞争所在阶段，行业集中度，企业行业排名，企业战略目标等因素，借鉴上面框架图，设计自己企业的经销商转型体系图，把生产企业的能力与经销商的需求有机结合。

第三，生产企业制定好Q4与2019年全年经营计划，把主导经销商转型放在战略高度认知。

今年的 Q4 是一个最具挑战的一个季度，在保证 2018年经营目标达成的过程中，如何为体系内传统经销商转型搭建体系，预算费用，整合资源，为 2019 年经销商转型做从理念到行动的准备，十分关键。

特朗普主导的贸易战，用毛泽东老人家持久战的观点思考十分正确，持久的贸易战将更多产能溢出的生产企业，从出口市场转向国内市场，2019 年的国内市场竞争将狼烟四起。如果叠加阿里天猫汽车、金固汽车超人、康众汽配整合后的新公司参与竞争，最先受到冲击的就是生产企业的传统经销商，如果 2019 年生产企业的经营计划中，不能把体系内经销商的转型放到战略高度认知，那么 2019年开局后，首先受到冲击的经销商，最先表态的方式，就是减少进货、减少库存、减少投入，等待生产企业的就是过剩产能与销量下滑的双重考验，生产企业成本、效率、费用三项指标则出现急剧变化。

两个人打仗，一个是别人打我我抗打，一个是我打别人打得疼。

生产企业主导经销商转型已势在必行，但转型背后是对生产企业的拷问？是文化管理问题，战略管理问题，是组织管理问题，是流程管理问题，是计划管理问题。

不是做与不做的问题，而是什么时候做怎么做的问题。

华为与中兴事件既启示企业需要有核心技术，也警示企业不论多大，都必须重视中国市场。

因为活着永远是最高目标之一。阿里已经出手，那么京东呢？