是什么原因导致放弃传统生意去转型的老板们，都哭着干回老本行？

“这个时代不转型就是等死”，“诺基亚被苹果干死了”，“实体店被马云干死了”，“报纸被微信和头条干死了”......

后市场的老板们这几年没少看这样的头条，或没少听这样的课。从观望、到决心转型，有内心的焦虑的驱动，也有实体生意确实不好干的原因。总之、不想自己就真的成为被干掉的那一个“诺基亚”。但真正转型后才发现，让理想落地，比想象的要难得多。

 故事1、修理厂转型做O2O电商 

老板A，属于早“动手”的那一群。在之前是个大型1类国有修理厂转制后的小股东兼厂长。原来先后在几个大型修理厂干过，后来在某一类修理厂转制，他就和朋友凑钱接受了这个厂成了股东，继续干这个厂的厂长。

因为厂子基础挺好，一旦市场化，大家动力挺足，所以厂子开始经营的蒸蒸日上。在那个城市的汽修圈子里，A成了小有名气的厂长。一些朋友的厂还经常请他过去讲讲课、带一下。如果就这样，这不算故事，因为后市场可能类似的版本几千个，没人会乐意听。

事情转机发生在2013年，A发现周围的人突然频繁谈到一个词汇“O2O”。也不好意思直接问是什么，后来从各种信息中听明白了，这叫线上线下相结合。而且很多互联网企业（就是马云干的那种企业）开始融到了资。看不懂的是，那群人，没有客户、没有厂子、没有要修的车，就做了个网站、居然有人给他们上千万。

而且很快搞的风声水起，不到三个月就说一天交易客户上百个，乖乖，他们厂从自己干到日进场100单，用了4年。逐渐的，这种企业越来越多。也开始有人找上他，有的要合作，说给他导流送用户；有的要给他们装个APP可以买配件......

看着一群外行人风风火火，A心里也蠢蠢欲动。他一辈子平稳，这次却做了个大单的决策，孩子已经上大学了，他要在老之前冲一把。他找了个做IT的合伙人Q，这个合伙人在大“电脑公司“（对，一切用电脑上班的企业，都叫电脑公司）当过领导。上门保养服务，不用门店，用户一键下单，维修人员到用户指定地点给汽车做养护。厂子里固定成本很大的一块，房租居然不用交了！

A放弃了自己在厂里的股份和厂长身份，转让给了合伙人，和Q一起创立了O2O企业并很快拿到了天使融资。关于A公司所在的领域上门保养的故事，大家听过太多了，我就在这里省略一万字了。

反正经历了蜜月期、快速发展期、混乱之后，A的这家企业不出意外的，更混乱了。烧钱做订单，客户投诉，员工司机捣鬼、管理混乱，这些都没影响到拿到A轮融资，又是数千万投资进账。新一轮的烧钱、砸订单游戏，新的混乱。这个时候A说，“用快速发展掩盖一切”！

这个“一切”，从公司的钱开始见底开始变了，后来才明白，掩盖一切的真相不是快速发展，而是账上有钱。但新的投资迟迟不到，账上按现在的烧钱速度，还有3个月就没钱了，投资方的钱依然迟迟不打进来。他们慌了，当然没有马云的版本，这个时候没有“蔡崇信”和“关明生”的到来，到来的是配件商的催账单，司机的租金和报销单。

在几个人凑了钱抗了两个月费用后，A把几个“联合创始人”叫到一起说，有个资金方愿意为我们的B轮到之前提供过桥贷款1500万。但需要几个人联合担保，他们挣扎后，怀着对已经签完投资协议的B轮投资的幻想，就签了这笔过桥贷款，公司也收缩了，也不敢那么烧钱了。2000万让他们撑了快一年，但是B轮投资却彻底没消息了，不但没消息，后来对方把微信电话都拉黑了。

再后来，这家O2O企业不得不关门，还有一大堆的供应商欠款、员工劳动赔偿未付，被告到了法院和劳动部门。最重要的，过桥资金方也早到了资金回收期，因为有个人担保，还将他们几个股东告上了法庭。现在他们都上了老赖名单。

A回到了原来的修理厂重新当回了厂长，和当初不同的是，在他走的这段时间，厂子的客户流失了不少，他也不再是股东，他自己多了一笔债务和老赖黑名单。

故事2：修理厂转型做SaaS 

和A不同，B是来自4S店，技术出身。在他所在的车系圈子里是厂家金牌技术冠军。在4S店做到车间老大后就自己出来了。原来的老客户，再加上圈子的名气，让他开个豪车专修变得轻而易举。自己的豪车专修店，半年就回本。

他曾经服务当地一起豪车相撞事件，他头脑灵活，承接了这起事故的维修。并以此事件将自己的名气打出。让自己的豪车专修店生意盈门。以后一直干的挺好，后来又和人合伙开了分店，分店不是自己管理，就一直没有第一家点产值那么高。这是一直困扰B的地方。

和A不同，B因为自己的经历和资源，根本不信互联网导流和七七八八的模式。在B的心里认定，我要开更多的店，要干连锁。

所以B转型进的坑完全不同，对，B是一直在寻找类似4S店的那个第二套管理系统。他最后定位自己开新店没有那么快的原因是缺乏管理体系。而开店需要系统和体系支撑。于是，将店交给店长。他和一个搞IT的朋友合伙开了个软件公司，要做修理厂版本的saas。最初几人出钱凑了200万，拿了几个市面上的成型SaaS，照着开发。

然后就开始了后市场SaaS企业同样经历所有坑，发现资金远远不够，持续投钱、找钱；拿给店面用，除了自家店面勉强用一下，朋友的店面基本都是看面子给装上后再也没打开过。

为了安装量，通过各种渠道推广，包括配件商、厂家、设备、会议。确实安装了上千家，可是残酷的现实是，打开率非常小。迟迟找不到商业模式，软件费用收不上来。

后又沿着SaaS安装用户拓展做托管和卖配件。反复折腾了2年多，止损退出。B又回来经营自己的店面，他和我说，还是开店踏实。

 故事3:配件老板转型做电商平台 

C是一个配件经销商，他做单项配件的1级批发商。因为汽配电商市场成熟的要晚，他进入互联网比A和B要晚一些。当然，从财力上要更强一些。他们的进入方式更高大上。

配件商联合的方式，更多是以配件联盟方式。而且在后市场，配件商群体的整体财力要比修理厂端更强一些。对应起步也更高。全国几个区域的配件商联合集资就数千万起步。

在熟人模式、传销式洗脑会议和配件转型焦虑的几重作用下。他们很快将各地经销商整合，搭电商体系、做ERP、建仓、雇职业经理人。轰烈程度一时无二。业务在贴补和熟人关系下，GMV增长飞快。快速引进了几轮资本。

草莽式的组合结果带来的副作用是，这个民主集中制的体系很快信任崩盘。尤其是在业务是构建在空中楼阁之上。配件商发现，并没有给自己生意带来好处。真个电商平台快速崩盘。甚至后来出现树倒猢狲散的“抢仓库”、“搬电脑”的种种事件。于是，一个“豪华”配件商联盟和“豪华”职业经理人团队散伙。

这个时候资本和大玩家开始入场，配件电商、连锁和保险入场。这种竞争催生了配件行业的职业经理人市场，配件行业的中高层薪酬因为电商竞争，不完全统计上升了至少一倍以上。

C作为合伙人，中途离开自己的创业公司后，辗转于各个电商平台和配件厂家做职业经理人，这3年他换了3份工作。年薪挺高，好的时候甚至是他过去配件生意的年净利润。但C并不开心，过去自己做生意，自己说了算。但是在平台中，身不由己，很多想法也不能得到实现。他说，自己干，虽然辛苦，但踏实。

错位是，高薪下平台需要的职业经理人、而做传统配件生意的技能和职业经理人的技能甚至很多地方是相悖的。也很难看到一个人的学习能力强到可以适应和自由切换跨度如此大的场景。当然同时电商平台也在商业模式摸索期，业务没有验证从0到1，就已经全国化了。这样的结局基本可预期。

 尾声 

以上故事都取自身边发生的很多真实故事，但我做了履历和身份和细节的重新排列组合及切换。故事中呈现出来人和公司的都是“假”的。但或多或少的有我们每个人的影子。（比如，我自己就有案例1和案例2的部分经历存在。）

我更多的将我看到的历史呈现出来，致敬后市场每个拼搏的后市场人。这些案例对我们的启发有：

1、后市场的创业门槛之高：对于同阶段的创业项目，后市场对创业团队的综合实力要求要高很多。

2、人才稀缺：同时具备创业技能、行业深度理解、战略高度等综合技能的人才少之又少。

3、勿盲目照搬“他经验”：其他行业的经验，很难直接搬到后市场领域。

...... 每个人都会有自己的角度，请你也在后台分享出来你的看法......

悟道时刻   

故事就是故事，故事是假的，道理是真的。