【深度】当下营销中心设计的思考

深度解读 2022-09-07

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每个企业高管作为精英层，理论上应该都是“演员”，对自己最大的客户——老板偏好十分清楚，老板不能越过高层，与基层直接接触，被高层蒙蔽的概率相对高。而老板作为企业文化的化身，如何把企业文化传承给基层，如何从基层听到最最真实的声音，并了解最终基层的需求，对流程制度不规范的企业显得更为重要。

民企老板在企业做到一定规模后，最容易出现以下三个倾向，让我们一起分享：

1离顾客越来越远

远离市场，远离客户，远离竞争对手，远离一线销售团队，更多从所谓战略、模式、财务、概念视角理解行业，理解公司，脱离一线基础面调研而做出的决策，老板站的越高，团队执行越难，鸡跟鸭讲，从战略目标确定、分解、执行将注定脱节。

2改变自己越来越难

企业从无到有，从小到大，老板是战略的设计师与执行的操盘手，成功路径的依赖，让老板认知形成固化，对内部高管与团队意见不接受，对外部圈子高人的认知，以不了解企业为由拒绝倾听，认知竖井效应让老板在自己路径依赖里决策。老板一个人的决策，转变成组织指标，执行效果肯定不会顺畅。

3离员工越来越远

拿破仑在滑铁卢一战中彻底失败，他把失败的原因归结于“很久没有跟士兵一起喝汤”。

以今天汽车后市场零部件生产企业为代表，站在2022年第三季度的时点，可以做出怎样的改变?

民企老板是人，不是神。

是人就具备人性，不是神仙就不完美，只有死人不犯错误。

假定以上三个问题都存在，如何在当下做组织架构调整，我按照自己思考提供以下范式，与大家分享。1.组织架构设计三个部分，分别为市场部、销售部、拓展部三个部门。

1.1 市场部除包含传统市场部的功能外，核心运用数字化工具，把自媒体(抖音、视频号)品牌传播、一物一码数字化营销、线上与修理厂信息互动、产品查询系统、新产品开发定价促销设计等系统工作完成，以数字化管理而非消费品促销理念运营市场部，以数字化系统对市场部做升级与迭代。

1.2 销售部以输出帮助经销商售出，帮助经销商与修理厂建立客情关系做标准化项目制输出。作为市场部数字化工具落地的执行部门，以地推团队+地推工具+地推方案，为经销商提供精准的售出解决方案，以一个项目方式，把经销商老板、销售团队，推向一个持续增长的轨道。从意识层面、方法层面、工具层面推动改变。

1.3 拓展部为客户开发部门，专门成立一个部门的原因在于今天竞争格局下，普通业务经理难以开出新客户，或者开出新客户质量低，甚至出现业务员一个月开发客户回款额低于一个月差旅费的现象。由市场部按照销售漏斗原理与增长黑客AARRR模型，建立不同阶段客户池，开发新客户以专业部门与专业能力操作，保证新客户开发的效率与效果。

2.分管客户打破行政区划，按人分配客户。

鉴于业务经理能力的有限性，鉴于业务经理对分管经销商业绩影响的有限性，鉴于以上市场部、项目部、拓展部三个部门的组织架构设计，由项目部以项目方式对经销商提供标准化服务，不再按照传统思路划分区域，即分为若干大区，再分若干省，由不同业务经理管理不同省份的经销商。

现在考虑按照客户价值大小、成长性高低、忠诚度高低等因素，对全国经销商进行分类，由市场部总监、项目部总监与项目组成员对客户进行跟踪服务。

保证公司对客户的管理或驾驭效率最高，保证个性化服务方案落地速度最优化。

3.绩效考核兼顾KPI与OKR，兼顾公司、部门、个人三个指标。

为保证组织架构设计创新的落地，绩效考核兼顾KPI与OKR，兼顾公司、部门、个人三个指标。KPI指标制定目标分解进度后严格执行。OKR指标保证针对每个部门的阶段性工作提出跟踪指标，即跟踪每个部门阶段性指标，同时保证三个部门工作的协同性。绩效考核方案由三部分组成，即基本工资+绩效工资+董事长特别激励，其中绩效工资部分兼顾公司指标、部门指标、个人指标三个指标，保证个人指标、部门指标、公司指标的一致性。