后市场从未有过互联网“三国杀”

我一直反对后市场所谓互联网三巨头的说法，可能大家三国演绎看多了。什么都爱往故事上靠。无数历史告诉我们，故事就是故事，现实就是现实。

目前互联网支持下的后市场“头部”企业，只有猫和虎。

狗从最初到现在一直在错的道路上狂奔，除了依靠京东自身的流量家底，至今后市场内的自身核心能力一个达到及格线的都没有。总结“狗”的几大错误：

1

错的组织，错的人。

从开始就是以一个部门的形式出现，这是从根源上的错误。其实所谓的互联网大平台的资源无非是钱和流量，这些在需要拼命肉搏还有试错的创业初期阶段，用职业经理人是最大的错误!职业经理人的第一需求是避险。这和商业模式的迭代期的创新是天然的冤家。

不在于职业经理人是谁而在于这个岗位天然不适宜做从0到1的事，杠精们千万别说互联网平台加持下就直接度过从0到1了。

而且从后市场的角度可能过度到成熟期，适宜于职业经理人上场的时间比其他行业更长。因为后市场的平台需要的可能是全产业链的联动，所以当你认为连锁干的很好，新的供应链的事还是需要根据自身的情况进行从0到1的改造。这类创新决策，非有逼上梁山的创始人团队不行。

一个可怕的事实，稍微上点规模的企业，貌似都在过早的“职业经理人”话。要么创始团队股权被稀释的很少，失去了奋斗的动力。要么决策权被剥夺，创始人也开始“避险”。

2

错的并购

后市场有价值的并购只有两类：

一是对传统生意的并购，比如，供应链平台通过对区域传统汽配商的并购，获得快速的网点、基础运营人才的快速扩张。新康众的供应链的并购就是这种。

二是对头部企业的并购，比如，头部企业之间的兼并、整合等。这在后市场尚未发生。只是假设啊，比如供应链强的新康众和门店强的途虎，或者流量和上市运作能力强的京东和途虎。这类并购都有价值。

但是并购淘汽这类三流的平台公司，如果不是幕后有资本在处理坏账，那纯粹是交智商税了。尤其是在京东后市场还是个部门的前提下。所谓的并购就是职业经理人的政绩工程。

3

错的战略和时机

京东错误的估计了自身的优势资源。过早的介入供应链的运营，不伦不类。

其实我认为京东最强的优势资源是：C端流量(可导流到线下门店的)和物流、工厂端的采购技能。这是做工场店的最佳资源。在合适的时间一个错误的战略，将C端电商+强控连锁的工场店模式拱手相让给了什么都没有的途虎(当时腾讯尚未入资途虎，O2O大面积倒闭、途虎电商过于烧钱没有盈利模式，背水一战开始工场店)。

京车会一直是以一种醉拳模式，轻了重、重了轻的在折腾。京东后市场已经错过成为“三分天下”争一席的最好时机。

所以，后市场互联网从来就没有过“三国杀”!

（点击上图阅览《汽后视界》杂志第85期）