汽修店老板看过来 业绩怎么才能增长

适当的压力促使个人和企业成长。

老张作为汽车行业的老兵了，自己是维修出身，有了一定的技术和资金后，找了一个合适的机会。10年前在自己老家开了一家维修厂，起初门店不大，加学徒也就四五个人，典型的社区店。

可能是自己技术过硬，也可能是各类关系处得好，门店生意一直不错。每天都忙不过来，于是门店从三个门头发展到了七八个门头，人员也由之前的四五个人发展到了20人左右的团队。渐渐地老张自己也不再修车了，更多的时间用在了管理和沟通上。生意倒也还不错，就这么“舒服”的过了几年。

近两三年，老张的门店和全国所有同行一样，遇到了行业的低谷，开始面临精细化经营的考验。这时老张发现，几年前一顿火锅、一顿烧烤啤酒就能解决的团队问题，现在不知道为什么不灵了?原来指令下达，一声吼。全员激动的日子不在了。是新员工没适应?还是老员工“疲”掉了?老张陷入了迷茫。

如今各种模式、加盟连锁、营销活动，诱惑不断。经过一些试错和摸索，老张终于发现，问题出在自己对于员工的管理上，门店和行业都在变化，而团队工资薪酬激励还是停留在十年前的状态。门店执行KPI制定，势在必行。

经过整改和试验，门店也如愿切换到了合理科学的薪酬激励模式。如此半年过去了，老张又遇到了一个新的问题：不少员工被KPI“绑定了”，除了考核内的内容之外，没有工作的积极性，甚至连考核内的一些指标也变得非常麻木。为什么?怎么办?

我们今天文章，要跟大家分享的，在门店做好工资绩效方案之后，该如何提升员工的主观能动性，让更多的人努力起来?

01为什么调动不起员工的主动性?

没有对比就没有伤害，没有伤害就没有成长。

企业的工资绩效管理有很多种方式，汽车维修行业目前运用得比较多且适用的是KPI制，当然还有其他的方案也非常好，但是一定不能使用简单粗放的工资方案。关于这些内容，这类不展开讨论。

主要讨论，为什么单纯的激励有时无法调动员工的主动性。我们先来看两个案例。

·案例一：4000元一个月我就够了。

我在江西湖南不止一家维修厂的维修技师跟我说过这句话，江西湖南作为人才输出大省，加之一些其他原因。很多人养成了“小富即安”的心态，这种情况在全国各地三四线城市都会出现。不少年轻人现在只想过早九晚五，啤酒烧烤的“小日子”，还美其名曰“随遇而安”。

面对这样的技师学徒、中工，我们该怎么办?

·案例二：经过几年的工作积累，我已经很优秀了。

服务顾问(SA)是维修厂非常重要的一环，甚至很多门店的SA承担了门店近90%的销售占比。

这个月初，我走访了河北承德一家维修厂。头一天和SA初步沟通时，SA基本都“对答如流”，问她什么都是会，都做了。当深入询问一些专业问题时，她就蒙圈了，调出客户档案，结果几乎为零，连客户电话都没有留。

工作能力如此薄弱，那为什么她还对自己如此自信呢?

以上两个案例都反映出了一个问题“员工没有激情，能力止步不前。”类似这种情况，即便加上一个科学的KPI绩效或激励方案，也不能解决积极性不足的情况。

那该怎么办呢?答案是调动员工内心的动力。有些读者看到这里，可能会觉得“调动员工内心的动力”太虚了，这篇文章会不会是一篇鸡汤文。

恰恰相反，这是一篇干货类实操文章。

02没有对比就没有伤害

那如何调动员工的内心动力呢?就是对比。

大家应该都看过不少销售类公司都有员工光荣榜，销售排行榜等。这样的对比就是为了不断激励员工努力工作，努力做出业绩。这种对比一定是有效果的，否则也不会到如今依旧被各大公司使用。

我也看过不少维修厂用过，但是效果不好。为什么呢?因为这类公司内部榜单式的对比，有两个前提：

(1)参与对比的同岗位人数足够多。不同岗位对比效果会很弱，人数不够也就失去了对比的维度。所以，大部分汽服门店无法适应，拿前台而言，专岗超过3个前台的门店在行业中占比不足5%，只有一些连锁店才具备这样的对比条件。

(2)人员流动性相对较大。这也是为什么这类榜单多在销售类的公司，如果人数相对固定，很容易出现排名固化的情况，这样就失去了竞争性，大家就都习惯了。

03巧立三类对比模式

结合现状和维修厂的实际条件，这种竞争机制的建立就不能停留在店内，甚至是行业内。有以下几点解决办法：

1、带领团队走出去，多看看优秀的同行。

如案例二中所说的SA，这类情况。归根结底不是员工的错，而是门店的错，错在没有清晰的工作流程和职责。没有做到及时发现问题、指出问题、纠正问题;更让很多老板和管理层无力的是，自己也说不清，做好这些事情有什么意义和作用?能带来什么改变?

这时候就需要门店老板自己加强学习，并且带领团队，至少是核心团队多出去学习，或者参观跟岗一些远比自己优秀的门店。

2、带领团队向前看，多看看行业的未来。

去年8月，我深夜接到一个女孩子的电话，用了将近十分钟把她毕生所学的所有脏话都说了一遍。了解后，才发现是因为我，她失业了。

原本她是一家修理厂的客服，毕业之后就一直在这里上班，浑浑噩噩的过了四五年，老板对于门店的邀约率、续保率一直不满意。但又招不到人，所以一直用她，最后她也觉得自己特有价值，脾气还越来越大，觉得门店没有她就会倒闭了。

我们团队介入之后，了解了情况和她的话术能力。给了老板一个解决之法，用智能外呼打就好了。

虽然目前的智能外呼远远达不到一个专业客服的级别，但是超过这种不专业的还是非常容易的，后来该店老板尝试了两个月，果然业绩相比于这个女孩子高一倍不止，价格只要她的一半，所以下决心开掉她。然后才有了深夜骂我这件事，骂完之后，我也跟她做了近两个小时的沟通。

本质上并不是谁让你失业了，是你自己不值钱了，你还年轻，没必要停留在这里不思进取，如果这样，最终难过的一定是自己。

如同案例一，一个不足30岁的男孩子，没钱没背景，居然能够说出“我一个月4000元就够了。”是严重缺乏危机感的表现，其实门店老板如果多带他去了解行业的未来，让他清晰的认知到，不努力未来你一定连4000都赚不到。只有打开了这个认知，他的工作才会有原动力。

3、带领团队向钱看，多看看自己的压力。

除了上述亮点，还有最实际的一点就是，建议老板有技巧地去了解一下每一个员工的经济情况。定期和他们做洽谈，我自己公司有一个部门是由98后组成，我就有一个很深的体验，他们对于消费没有概念，有的小伙子已经成了“卡奴”，可以依旧过着夜夜笙歌的日子，一件外套舍得花8000元去买。

后来我开始重视这个问题，慢慢的很多人已经开始学会理财和投资，也逐渐上岸开始存钱了。这样做不光是为了他们好，也是为了公司好，员工的经济崩溃而走上挪用公款等违法之路，这类案例非常多。

这个过程对于员工而言可能是“痛苦”的，因为任何一个人天生都喜欢做容易的事情，但是我们应该引导他们做正确的事情。并且是由心而发，自主自觉。

管理就是管人性，制度都是反人性的。

门店要想调动员工积极做事，在人少的时候，可以靠感情，一顿啤酒不行两顿;拥有一定规模之后，再靠喝酒就不行了，要有完善的工资体系，薪酬激励。

到如今，则需要自主自发，将帅一心，三军用命，但不是靠洗脑和所谓的“全民分股”;而是要依靠管理者对于员工积极性的调动，不断地通过各类对比的模式，在企业内形成竞争文化。

当老板想赢，想做更好的时候，就需要一个同样想赢想更好的团队。因此，要学会享受竞争和危机感。

（点击上图阅览《汽后视界》杂志第84期）