传统企业转型，不能兴风作浪，那就随波逐流！

后市场在转型的老板大致分三类：

第1类：过去干的不好，现在也不好，一直在“转型”的。这类不叫转型，那叫需要转运。我们今天的话题忽略这个群体。

第2类：过去生意不错，现在在行业内找新的出路。这些是真正的“理想主义者”，毕竟，一直到现在转型还是个不太划算的生意，当炮灰的几率很大。

第3类：过去生意不错，现在开始连锁化和互联网化。这些是“赌徒”，因为他们大概率的没有回头路，而且这条赛道拥挤到爆，最终入口门票少的可怜（也许两只手都能数过来）。

1、唯互联网人才论 

因为下转型的决心，这些老板自身经历过痛苦的“蜕变”，至少是认知上的。当然，这个“蜕变”大多并不完善，往往是听过几次课、看过几个案例，被朋友圈和今日头条标题党洗过脑。

一个后遗症是，看身边的员工和兄弟怎么都不顺眼。所以到处寻找和重金去挖“阿里的销售”、“腾讯的产品”、“百度的技术”。请不动“一流人才”的，就退而求其次，是个听说过公司名的企业就行，逻辑就是，“外来的和尚会念经”。

“我找了**保险公司的高管，以前年薪几百万，降薪很多过来的。但是，TNND，发现现在的活什么都干不了。”---一个老大哥如此和我说。

其实，做后市场最大的障碍是，行业认知。这些人才，在过去的大平台中已经证明过自己的能力，不用怀疑。但是落地后大面积的水土不服。

原因是：

1、技能不服 

过去的平台和工作给予他们的技能，和现在的公司和市场环境差异很大。而职业经理人的技能往往是在某个平台下的专一技能，在大平台下适用的在新的公司并不一定适用。职业经理人的往往是平台造就职业神话，而不是个人造就平台。

2、行业认知鸿沟 

从其他行业（互联网、保险、主机厂4S店）迁移过来的经验，和后市场差异太大。行业经验可以直接复用的很少。而摸懂后市场的学习成本，远比学个MBA成本要高很多（含时间和资金）。试问，有几个老板肯付出这么多的成本给到职业经理人去学习？更何况还没有标准课程可上。

3、企业文化和老板管理习惯

对的，后市场的企业文化基本都是老板文化。这是娘胎里带的东西，从互联网企业之间的职业迁移成功率都不高，更遑论从互联网迁移到水深火热的后市场里了。所以，帮职业经理人说句话，他们有好鞋，不一定对的上后市场企业老板的脚。

2、唯地域，熟人经济论 

上面的场景发生在疯狂的2013-2016年的O2O热，带动行业转型的老板跟风的人才热。

后来市场冷静下来发现，后市场本质还是个“熟人生意”。拿地推举例，互联网高执行力地推的效率远差于行业熟人之间介绍。虽然，行业熟人都更“社会人”、更不听话、更不规范。但是在熟人关系穿透信任效率面前，一切的规范化管理的效率提升都显得苍白和低效。

所谓“成也萧何败也萧何”，行业熟人的优势在于其BD效率，后市场不是一个单次项目型生意，而是靠复购带来的高频、服务来盈利，因此，拼的是运营。而真正运营时，服务不标准、不及时、不易管理的弊端就暴露出来了。

但是，一个规模化生意需要的是高效、可复制、标准化的运营，尤其是在B2B领域。因此，我们可以看到体量庞大的“巨婴型”配件商存在，也就是业务规模可能都在几亿甚至几十亿，但是公司的管理却是“夫妻老婆店”架构。

这样带来的问题是，行业内的非职业化员工的心理变化认为，“业务都是我给公司带来的，我刷脸，让老板挣钱”。（我们不带任何道德审判，因为一个现象如果大面积出现，肯定是“存在即合理”，一定有其道理。）最后的结果是动态和老板之间找到一个利益分配平衡点，但这个平衡点往往不是对公司的发展很有利的。

另外一个特征是，因为熟人关系的捆绑，从原来认识到业务进入公司的流程化作业过程中的传承是有问题的。这点很容易理解，我因为信你，所以给你“面子”，而不是给公司“面子”，虽然价格和服务到位也是很重要的要素。但是，换一个人，效果会大打折扣。而且从具备熟人资源的员工角度，他是不愿意（或不放心）将信任和关系往公司其他人头上出让的。

3、后市场老板的自我修养 

这个话题我之前从另外一个角度写过。那篇文章更偏平台和大型的连锁企业，对于这种要成为头部企业的公司来说，对创始人的要求自然不一样。在这个层面上，是要考虑企业边界问题，创始人的边界就是企业的边界。

今天我想多聊聊文章开头的第二类企业老板。他们本身就不具备或者从开始就不是定位要“一统江山”。而是想要在未来的商业中保留自己的一席之地，还能跟上时代的进化，甚至做的更好一些。

往往这类老板转型中，面对自我提升和修炼会有这样3种类型：

1、不需要边界有多宽，而是需要识别未来方向的直觉判断力

对这类老板的要求不会像未来的“独角兽”老板在边界的要求上那么高。毕竟，马云20年全中国都不一定出一个。

对于这类老板考验的是识别哪个平台对自己更有力，换句话说“哪根是真正的大腿可以抱”的识别能力。这也就是法兰克福上流传的那句话：现在的论坛就是见个面，没有模式讨论的必要了，就是加入那个玩家的问题了！

未来后市场一定是融合型的大生态系统，没有谁可以单打独斗活的很好。这里的“抱大腿”不是说要“投降”，“去打工”。而是找对平台，找到最适合自己企业合作的对象、时机、条件。

甚至具备像当初韩都衣舍、三只松鼠在淘宝平台上升期，需要找样板时的敏锐嗅觉。找准平台哪个阶段的真实“软肋”需求，趁着平台发展红利做起来。在平台生态上发展成小而美，甚至平台不可或缺的地位。尽可能的榨干平台可以拿出的红利资源。

送给这类老板的一句话是：既然不能兴风作浪，那就随波逐流。

2、不需要大而全，而是需要小而美

大平台的壁垒本质是规模效应和垄断，所以他们需要做大做全。而中小规模企业需要小而美，需要聚焦，聚焦SKU、聚焦资源、聚焦用户、聚焦供应链、聚焦区域、聚焦品牌、聚焦客户、聚焦员工、聚焦产品、聚焦政府关系。

通过找到以上可聚焦品类中的一个或几个的组合，打造自己在这个领域的独一无二和不可替代性。比如，江苏苏北全车件服务商。拆解一下，江苏苏北（聚焦区域）全车件（聚焦供应链品类）服务商（聚焦产品）。核心目标是找到自己的聚焦定位后，全部资源都用于加深这个定位。一直砸成这个定位下的“地头蛇”。

只有具备了“地头蛇”属性，才可能让自己和平台合作的过程中获得更大的议价权。

3、不要当家长

有一个出乎意料的数据，我在进入后市场之前对后市场领域的传统老板判断是都会对员工相对苛刻，毕竟这个行业和“黑涩会”离的比较近，至少从发型、学历水平上是。

但是接触过很多转型企业老板发现，他们往往积攒了一手的“好人卡”，堪称中国好老板。对员工一马水的，不会管、不敢管、不愿管。

比如，有个行业老大哥，家族零配件生意遍布全球。自己做延伸创新项目，重金挖了CFO、CEO，最终连个BP（融资计划书）还在自己头疼调格式内容。如果说对项目的理解创始人最深，写内容框架可以理解。但让老板扛着50岁的高龄，边学ppt，边调格式，那真是有点压不住关老爷的棺材板的节奏了。

可能在过去的生意中，已经干了十几年、二十年以上，人员流动性和工作的变化属性不大。但当转型做新生意时，突如其来的变化和对人才的把握对于这些老板来说也是相对陌生的。基于难判断和沟通的不同频，造成了忙死老板，闲死员工的状况。

   悟道时刻   

其实，我见过最大的坑是，一个创业者活生生的被逼成了个自媒体人！

对，看到这篇文章的你，也见过了！