“渠道为王”不灵了？那你是没有明白“1+1+1>3”的组合效应！

在上期的《汽后视界》（总第76期）的“山穷水复疑无路，柳暗花明又一村”一文中，我曾分析，疫情过后后市场不可能有特别的反弹行情。

国家统计局公布的数据显示，一季度住户存款增加6.47万亿元，相当于平均每天超过700亿元存款涌向银行。社会消费品零售总额28178亿元，同比下降7.5%，降幅比3月份收窄8.3个百分点，环比增长0.32%。这一系列的数据，印证了我的这一判断。

如果说，2019年厂家还是“半推半就”地加入价格战行列。那么时至今日，后市场的价格战已即将成燎原之势。

制动系统的价格战会打起来吗？如何分析与应对后疫情时代的市场变化？

我的分析是：制动系统产品非快消品，不适合打价格战。

后市场的产业链大体是F2B2b2C（工厂→经销商→修理厂→车主）。对于终端消费者的车主，疫情状态下的降维消费，无论如何不会在安全件上“降维”。与油品电瓶轮胎的情况不同，制动系统产品的品牌影响力并未渗透到终端消费者，客户很难理解：低价的产品，如何保证他们的行车安全。有限的价格战，针对的更多是修理厂。而对于一家修理厂而言，当进店台次稳定时，刹车盘片的销量也是基本稳定的。（例如：中小型修理厂的刹车片月销量在5~10副；或者说，月进店台次为100的修理厂，刹车片更换量大约在6~8副），各种促销活动，对存量市场，很难有拉动作用。

价格战的意义，更多地聚焦在品牌转移的攻防战上。希望价格战能守住自己的存量客户，能够挖一些别人的墙角。但如果做一个简单的算术，我们会发现：月销量5~10片的战场，有限的价格战，对拉动b的毛利总量影响几乎可以忽略不计。月销量大一点的一二类修理厂、轮胎店，往往出于对自身维修品牌的考虑，不敢轻易更换制动系统产品品牌。因为制动系统高而复杂的质保，往往会殃及池鱼，影响门店的其他维修业务。

许多制动系统厂家，看到了价格战对市场的影响有限，重新回到了他们的产品思维上。认为“酒香不怕巷子深”，只要产品质量好，销量不是问题。笔者以为，这无异于鸵鸟式的自嗨。试问从产品的差异化确定自身的竞争优势，需要多少投入？！

人们说起格力，往往想到的是“好空调，格力造”。然而“好空调”对于格力的成功，仅仅是必要的基础条件，而非决定因素。真正让格力腾飞的是董明珠与国美分道扬镳后建立的自有营销渠道。

因此，对于制动系统而言，价格战与产品思维，都难以打开竞争的局面。

笔者不否认产品的重要性。相反，我认为，后市场当下，对产品的要求更加苛刻：我们的确需要在工艺耗时耗能方面精雕细琢，努力降低成本；我们需要在产品的配方与附件方面，同时拥有降维与升维考虑：降维减配，迎合低端市场；升维功能，进阶高端。无论升降，做出自己的定位是关键。

相对于产品而言，无疑是渠道。对于后市场而言，“渠道为王”的思维并不过时。

那么如何经营自己的渠道呢？笔者以为，以下几点非常重要。

一、销售团队的建设

不久前，在走访市场时在一个经销商店里偶遇一个厂家的业务代表。连续两天坐在店里喝茶聊天，第三天以“厂方代表”的身份，陪同经销商走访客户，递上名片（厂方背书）、强调“全陶瓷”、强调“包退包换”、强调性价比。除此之外，就再也说不出什么来。我也接触过许多大品牌产品的业务员，拿着公司给的商务政策说事，强调品牌影响力，“指标、任务”挂在嘴边，大多数经销商迫于代理权，敢怒不敢言。（相信许多厂家的老板、总监们看到的市场大体如此）

销售人员需要具备的基本能力至少应该包括以下几个方面：

（1） 产品的讲解能力。能够精炼地说明自家产品的卖点。熟练地运用FABE法说明产品价值。

（2） 市场的分析能力。能够对目前的市场做出接地气的分析。结合自己的产品，给客户足够的理由做自己的产品。

（3） 基本的观察能力。能观察客户门店的各个细节，分析找到客户需求与痛点、分析竞品的影响力，综合自身条件，确定销售策略。

（4） 基本的服务能力。尤其是制动系统，质保服务，需要具备较高的业务素养及交流能力；同时以共赢的心态，提供顾问式服务。

（5） 具备走访b的市场切入能力。

（6） 协助客户做好营销策划的能力。

（7） 客情沟通能力

（8） 自我约束与时间管理能力

许多老板感叹好的销售人员可遇而不可求。其实，强大的团队无不来自于企业自身的培训与管理。与其临渊羡鱼不如退而结网。

二、渠道资源的整合是未来市场的方向

我们知道，平台的优势首先在于系统集成优势（将进销存、客户管理、速查适配集成）、产品集成（一二类易损件集成）、服务集成（仓储物流、质保服务）、营销能力集成（线下线上联动、项目集成、营销政策集成等）。

大型的渠道运营商，如油品、电瓶、轮胎的运营商，由于经营的产品大多是品牌产品，品牌影响力大，市场易于接受，但价格透明度大，市场管控差。面对雨后春笋般的平台崛起与跨界打劫，产品利润空间日益萎缩，渠道黏性日益降低。在这样的市场业态下，许多渠道运营商被迫转型，做渠道扁平化方向的努力，从2B到2b，取得了成功。他们强调客情营销、强调终端客户的服务意识，砍掉中间差价，给终端门店带来了实实在在的利益。因此，拥有了较强的渠道优势。

如何使渠道价值最大化、如何增加渠道的客户黏性？许多渠道运营商目前都有这方面的思考。易损件的高频特性、服务特性对于这些渠道运营商而言，有着很强的吸引力。所以，如何做好渠道的资源整合，实现“1+1>2”式的双赢，再发散一下思维，整合第三方的服务，实现“1+1+1>3”，应该是目前厂家应该积极思考的问题。

无论厂家的规模如何、产品定位如何，渠道资源整合的关键都不在产品本身，因为对于渠道而言，并不缺乏产品。渠道缺乏的系统的专业服务与项目管理能力。所有的厂家都必须思考一个问题：什么叫：系统的专业服务与项目管理能力？这里有四个关键词：系统、专业、服务、项目管理，缺一不可。

很多业界人士把2019年称为“拐点”普遍的共识是市场到了“向下拐”的“拐点”。那么，2020年是否可以称为“洗牌之年”呢？无论是否愿意，我们都已身处市场桌下的洗牌机搅动之中，如何在乱局下洗出一手好牌，及考验我们的大局观，也考验我们的落地执行能力。

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（点击上图阅览《汽后视界》3-4月刊）