鹬蚌相争，渔翁死了 | 竞争是一场永远的游戏，只有开始没有结束

弱肉强食，为了生存而竞争，是大自然赋予每一种生物的权利。关于竞争的理解从远古人类我们就开始在探索，时至今日，面对一个充满焦虑的时代，作为一个时代的弄潮儿，周航先生将作何感想呢？

周航，原易到打车总裁、顺为资本投资人，在混沌大学作了“重新理解竞争，找到成长加速器”的主题分享。笔者过去曾在上市公司多年做营销总经理，结合自己现在从事的管理咨询经历，对周航先生提出的关于竞争的最新理论，也表达一下本人的真实感受。

第一，竞争不是得失问题而是生死问题。

周航老师领导下的易到，从2014年开始到之后的两年没有竞争，绝对领先其他竞争对手。以致2014年C轮融资过程中放弃3亿美金的投资，目的就是为了保证股份的稀释比例与董事会的掌控。洞悉了滴滴、快的的疯狂补贴不可持续，烧钱会让公司烧穿的真相之后，易到在战略层面选择了鸵鸟心态。结果三个月之后滴滴拿到7亿美金，一个月后快的拿到达到6亿美金，再之后的一个月滴滴与快的合并，当初被自己拒绝的资金全被投给滴滴快的。导致易到最后退出打车市场，滴滴弯道超越成为出行领域的独角兽。

周航先生认为在面临终局格局的竞争时，企业需要思考的是生死问题不是得失问题。

回想我们汽车后市场的场景，当全国联盟连锁对全国市场出击的时候，部分区域联盟连锁认为全国联盟连锁与自己的竞争是市场占有率的问题，是总销售额大与小的问题，而不是生和死的问题。B2B联盟连锁的基因由铁三角组成，分为是资本、技术、规模三个要素，有资本加持，放大规模，以互联网与云技术为依托，做的就是后市场的滴滴模式。滴滴在平台建立伊始向司机补贴，向车主补贴，做到行业垄断地位之后向司机与乘客双向收取佣金，羊毛出在猪身上，当年的补贴“穿了件马甲”出现在司机和乘客面前，殊不知，这“马甲”是件“锁子甲”，已经牢牢的锁定了这个行业的上游和下游，这是B2B平台的内在商业逻辑。

所有区域联盟连锁与全国联盟连锁之间不是得失问题而是生死问题。

第二，商业竞争的目的不是消灭竞争对手，而是以进攻者姿态，赢得话语权，为客户提出新的价值主张而最终赢得核心用户。

周航老师在分享中以小米电视作为案例，强调小米作为电视的后来者，对于以海信为代表的行业绝对NO.1,直接推出互联网电视的概念，并在硬件上对电视进行优化与迭代，同时结合自己的互联网营销优势逐步放大，在互联网电视垂直领域成为绝对线上老大，成为让整个电视行业闻风丧胆的标杆企业。

小米电视在与海信竞争过程中，塑造了一种行业进攻者的角色，步步为营，创造并保持话语权，通过移动互联网，无限放大自己的品牌优势，通过为用户创造新的价值主张，彻底赢得互联网电视第一的口碑效应。小米百度指数遥遥领先电视老大海信。

注：百度指数（Baidu Index）是以百度海量网民行为数据为基础的数据分析平台，是当前互联网乃至整个数据时代最重要的统计分析平台之一，自发布之日便成为众多企业营销决策的重要依据。

商业竞争不同于军事竞争，军事竞争以消灭敌人作为第一目标。而商业竞争的目的是抢占对方的客户，把对方的客户变成自己的核心客户，核心客户变成粉丝，粉丝变成铁杆粉丝。

以汽车后市场为例，刹车片行业有上千个品牌，品牌之间不是谁消灭谁，而是谁的客户被谁抢走，这也是现主流联盟连锁对于独立品牌商的经销商构成的威胁所在。平台与平台之间，平台与生产企业之间，把竞争对手终端客户修理厂争取夺来，打造以供应链能力、配送能力、数据能力、商务能力、售后服务能力等为代表的系统能力，不以消灭对方为目的，而是以进攻者的姿态，提出可行的价值主张，这才是后市场联盟连锁正在干的事情。这种现象背后的内在逻辑希望从事单一产品研发、生产、销售的生产企业思考。

第三，竞争是一场永远的游戏，只有开始没有结束。

以阿里与京东为例，竞争只有起点没有终点。当年京东以进攻者的姿态，对阿里发起全面进攻，竞争双方比拼的不仅仅是总销售额GMV的当量结果，更是两个生态系统与两套方法论的角逐。

当刘强东志在必得的时候，一个搅局者拼多多出现，直接让京东从老二挑战者的地位，转变成守成者姿态。

没有成功的企业，只有时代的企业。

汽车后市场联盟连锁平台的分销模式，是对生产企业主导的传统经销商分销模式的对抗，是后市场相当长时间内的一个竞争态势，竞争的最后终局格局是一个优胜劣汰的血腥格局，小工厂被兼并或被淘汰，小平台被收购或被淘汰，最后由大工厂与大平台在资本的力量推动下双方实现战略合作。

历史，总是以一种“惊人的相似”的出场方式，演绎着竞争的本质，关于竞争的三个维度的理解，分享给汽车后市场生态中各个生产企业与平台的操盘者，祝你们，未来，好运！