万亿规模后市场如此沉重，如何以新兴渠道挖掘其潜力？

在中国市场新车销售放缓的背景下，后市场对于轮胎、润滑油、电瓶等众多汽车零部件供应商，将是越来越重要的战场，但机遇愈大，挑战日艰艰。

汽车后市场机遇与挑战并存

当前，中国市场新车销量增长放缓，预计未来5年增速将降至4%左右。而随着汽车保有量持续增加，中国汽车市场重心正由前装市场逐渐转向后市场。例如，汽车电瓶未来5年后市场增速将达9%~10%，而前装市场仅为4%左右，后市场的份额也将从目前的65%提升到70%。

然而，汽配后市场增速同样在放缓，市场竞争更加激烈。后市场增速放缓有三个重要原因：

● 汽车保有量增速放缓：由于新车销量的放缓，预计未来5年增速降至8%左右1。

● 由于共享出行的出现，乘用车的平均里程数呈下降趋势：乘用车过去2~3年平均里程数降低6%~8%，预计未来5年每年会降低2%~3%。

● 一些细分市场的配件更换频率也在下降，进一步造成增长放缓。

例如，乘用车润滑油预计未来5年增长将停滞（年复合增长率0%~2%），这不只是因为整体市场增长放缓，还因为市场产品向全合成机油的逐步升级降低了每公里机油消耗。

同时，由于产品同质化，市场参与者之间的差距逐步缩小，尤其是本土品牌的崛起带来了更激烈的市场竞争。例如在轮胎市场，本土品牌在质量、产品性能等各个方面逐步接近国际品牌，已经占据60%左右的市场份额；一些领先本土品牌（如朝阳）的销量市场份额已经接近甚至超过一些国际品牌。在汽车电瓶市场，本土品牌竞争力更是占据优势，如骆驼和风帆在后市场分别拥有约28%和17%份额，领先于瓦尔塔、汤浅等国际品牌。

汽配后市场渠道演变趋势

国内汽配后市场渠道的主要参与方包括：由车企主导渠道下的授权经销商4S店、传统的线下经销商，以及伴随互联网经济发展起来的新兴渠道，如O2O电商平台（如途虎）、一站式汽配批发平台（如新康众）和全国性连锁（如车享家）。我们将后市场渠道和零售终端的重要演变趋势总结如下：

图1 （以润滑油为例），中国的后市场渠道结构分散

终端零售门店长期高度分散

在国内市场，终端零售门店高度分散。据不完全统计，全国目前有超过40万家汽车维修保养门店，主要包括4S店、区域性和独立维修门店、全国性连锁维修门店三类。从配件销量看，区域性和独立维修门店占据最大份额，例如润滑油约为50%，汽车电瓶甚至高达70%。

由于汽车维修保养行业的进入门槛较低，很多汽修从业人员都将自主开店作为创业的首选。同时，由于门店之间协同不足，连锁维修门店很难实现规模效应，以建立相较于独立门店的明显竞争优势。资本投入和维修技术人员储备，也是大规模连锁扩张的主要瓶颈。因此，预计未来很长时间，高度分散的终端门店格局仍将存在，较难出现真正意义上的行业整合者。预计未来5年，全国性连锁门店的比例仅能从目前的1%左右提升到3%~5%。

我们的调研显示，由于汽配产品品种繁多，终端门店通常不愿多备库存，尤其是长尾产品。因此，经销商能否提供全面的产品、快捷的配送（如轮胎、电瓶等甚至有需要2小时配送的需求）和灵活的售后服务（如质量问题处理等），是终端门店关键购买要素的前三位。

综上所述，厂家有效覆盖和服务终端零售门店的能力，是汽配后市场最重要的制胜因素。

传统经销商渠道仍是主战场

从经销渠道看，由于终端门店高度分散，本地化的传统经销商仍然有不可动摇的优势，将占据最大的渠道份额。

首先，众多传统经销商在各自区域深耕多年，对区域内终端网点有深刻的了解，建立了紧密的合作关系，形成天然的进入壁垒。例如，全国领先的汽车电瓶品牌经销商大多已在当地经营10年以上，对终端网点分布非常熟悉，对店主的特点和需求等也非常了解，建立了长期互信的合作关系。

其次，传统经销商在区域内建立了具有竞争优势的服务能力，包括高效的配送和售后服务、灵活的账期和适应本地市场的营销活动等。例如，汽车电瓶行业的领先厂商拥有超过600~1000实体经销商，覆盖能力到达地级和县级市，通常能够保证订单当天送达，甚至数小时送达。

最后，传统经销商的运营成本已经高度优化，管理相较大型企业更为灵活，且受益于本地物流和较低的人力成本。

新兴渠道快速发展，也不可忽视

以新康众为代表的全国性一站式采购批发平台，和以京东、途虎为代表的电商平台，也在通过商业模式创新抢占市场。这类新兴渠道目前总体份额仍然较低，从各细分行业来看约为5%~10%，预计未来5年将高速增长，预计将达到10%~25%的市场份额。（注：各细分行业渗透率有所不同，如润滑油预计为10%~15%，汽车电瓶则可达20%~25%。）但新兴渠道未来要达到更大规模，也面临控制成本、建立物流服务等艰巨挑战：

● 成本并不优于本地化的传统经销商（如人员工资、税收等方面）；在区域市场建立优于本地经销商的终端网络和物流配送能力，同样是重大挑战。

● 由于终端零售网点非常分散，要建立全国性高密度的物流基础设施，投资规模极大且服务成本很高。

● 大规模自建或收编终端零售网点难度大且成本高，例如新建一家门店通常需要30万~50万元投资，很多需要9个月才可能收支平衡，大量专业人员培训也面临挑战。

总体而言，新兴渠道是后市场参与者需要重视的战略方向，但传统经销商仍将是最重要的销售渠道，预计未来5年仍将保持50%以上份额（见图2）。

图2 后市场总体终端零售门店的格局预计未来将保持相对稳定，而各类型销售渠道中传统的经销商将仍然是最大的渠道，以一站式采购批发平台和电商平台为代表的大客户渠道将快速增长

后市场参与者面临诸多挑战

过去两三年，很多汽配后市场的企业都遇到了不小的挑战，甚至部分领先企业陷入业绩大幅下滑的艰难局面。根据我们对汽配后市场主要细分行业的研究和观察，市场参与者主要面临以下挑战：

● 未能针对不同区域的特点进行精细的渠道差异化设计。

● 对终端零售门店掌控力弱：通过把产品卖给经销商来掌握市场的传统模式已经行不通，在新的市场形势下，掌握终端门店才能确保市场份额。

● 由于电商的参与，市场价格已经非常透明，传统经销商的盈利压力越来越大，积极性受损，帮助传统经销商提升竞争力和盈利能力成为非常重要的课题。

● 未能建立数字化能力管理零售终端，零售终端透明度不够，难以管理，很多厂商甚至不能掌握终端零售门店的货源、了解经销商出货的走向和价格等。

● 销售组织的能力和理念仍然基于传统的经销商售入管理。

渠道转型如何破局以应对全新市场变化

为应对全新的市场变化和挑战，汽车零部件企业在后市场应以终端零售客户为中心，彻底拥抱数字化，打造端到端的零售管理体系，从而全面升级渠道能力：

● 根据不同区域终端零售网点的特点来制定区域化的渠道策略，避免全国同质化的粗放渠道模式。通常市场参与者会在两个战略选择上犹豫不决：1，选择大经销商还是小经销商体系；2，继续使用现有经销商，还是引入新兴渠道合作伙伴。通过对不同细分行业领先者的分析，我们认为没有适用于所有人和所有区域的标准答案，但策略制定者应充分考虑以下要素：

首先，目前合作的经销商与厂商一起进行变革的能力和意愿，包括终端零售门店网络的掌控、物流配送能力、销售人员门店管理能力等。

其次，本地终端零售门店的分布密度，是否有利于大经销商增强其运营的规模效应。例如，江苏南部地区物流发达，门店分布密度较高，大经销商扩大覆盖区域有利于提升物流效率和降低成本；云贵地区交通不便，门店密度较低，大经销商建立高效集约的物流体系难度较大。

再次，潜在的新合作伙伴是否具备对本地零售网络的掌控能力和物流配送等服务能力。

最后，厂商对经销商，尤其是大型经销商的管理能力。

● 真正走向终端：从主要管理对经销商的售入，转变为管理经销商对终端零售的售出，真正理解终端零售门店的需求，将销售从终端拉动彻底变成以终端门店客户为中心的推动模式。例如：国内领先的某润滑油品牌重视经销商终端售出管理和终端零售网点建设，成功建设了包含600多家经销商和5万多个终端销售网点的全国销售网络，渠道能够覆盖到三四线城市，其120名销售代表与经销商的1200多名销售人员紧密合作，共同管理终端销售网点，销售团队超过70%的时间用于在一线支持经销商和管理终端门店。

● 重新定位渠道合作伙伴：尝试新的经销商定位以更好地服务终端门店，例如将经销商转变为物流服务商。某领先轮胎品牌率先试点直销模式，将经销商的职责重新定义为物流和终端门店回款支付服务提供者，而厂商则全面接管终端门店的管理和销售工作。直销模式帮助该品牌确保终端门店信息透明和价格稳定，改进终端门店销售管理，提升了端到端供应链效率（如更精确的库存管理和生产规划等）。

● 通过扩大经销商业务范围、重塑业务模式、引入新产品等方式，帮助渠道合作伙伴提升竞争力和盈利能力，增强其生存能力及与厂商的粘性。例如，某领先轮胎品牌帮助其门店网络寻找供应商，将其经营范围从轮胎扩大到各类汽车配件，有效提升了门店的竞争力和盈利能力，从而又进一步带动轮胎销售。

● 重塑销售组织：从销售团队的能力、理念、行动三个方面重塑销售组织，更好地实现走向终端。能力上，需要在传统的经销商售入管理基础上，引入售出管理能力，包括终端门店网络规划开发和管理、面向终端门店的销售规划、经销商售出能力建立等。理念上，需要从聚焦经销商进货目标完成，转变为聚焦售出目标达成。行动上，需要引入一系列面向终端门店售出的标准化实践。例如，某领先电瓶企业近年来在其销售团队的职责中，增加了与经销商协作进行售出业务规划、终端门店开发和拜访、产品培训等售出行动要求，成功帮助经销商降低批发业务比例，改善区域内门店销售。

● 建立全新数字化能力：从依赖传统IT系统进行销售管理，向灵活使用数字化工具转变，包括终端门店管理工具、销售团队访店工具等，提升终端门店网络的销售信息透明度，以更好地管理终端门店并快速响应其需求。例如，某领先轮胎品牌推出终端零售门店网络订单平台，终端门店从订单平台下单，实际发货和交易由线下经销商 完成。订单平台成功打通了经销商和终端零售门店的交易信息，帮助该轮胎品牌更好地分析终端门店销售情况，并迅速调整销售策略以支持一线销售。

在重要性不断提升且竞争日益激烈的中国汽车后市场，厂商必须升级理念、能力与行动，以零售终端为核心，牢牢把握传统经销商渠道这一战略重心，积极拥抱新兴渠道，并用好数字化等新的工具和方法，才能在拥挤的市场中赢得一席之地。